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近日，周大福用 15 億港幣和解罰金拿下了佐丹奴，昔日港派服裝巨頭佐丹奴易主的消息引起了廣大網(wǎng)友熱議。曾經(jīng)的佐丹奴同班尼路、堡獅龍一起被冠以港派休閑服飾三劍客之名，是 80/90 后共同的潮流記憶。如今黃金巨頭接盤服裝老兵，是抄底續(xù)命還是跨界再造？佐丹奴能不能再次回到巔峰呢？
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港派三劍客的命運(yùn)比較
20 世紀(jì) 90 年代到 2010 年初，佐丹奴、班尼路、堡獅龍依靠港風(fēng)設(shè)計(jì)、親民價(jià)格以及渠道擴(kuò)張，在內(nèi)地休閑服裝市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位，成為一代人穿搭的標(biāo)志，被稱為港派休閑服飾三劍客。三者現(xiàn)在各自迎來(lái)不同的歸宿，映射出傳統(tǒng)港派服飾的整體興衰。
佐丹奴于 1981 年在香港成立，1992 年進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)，在 2012 年達(dá)到巔峰時(shí)期，營(yíng)收達(dá)到 57 億港元，全球門店超過(guò) 2000 家，市值突破 90 億港元，憑借穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)狀況和基礎(chǔ)款的優(yōu)勢(shì)，成為三劍客中的一棵常青樹(shù)。到 2024 年底，全球門店只剩下 1732 家，其中內(nèi)地 401 家、東南亞及澳洲 519 家，2024 年?duì)I收為 39.19 億港元，凈利潤(rùn)為 2.16 億港元，同比下降了 37.4%，最后被周大福全面控股。
（圖源：佐丹奴 2024 財(cái)報(bào)）
班尼路主攻大眾潮流市場(chǎng)，依靠多品牌矩陣和下沉市場(chǎng)擴(kuò)張，在 2012 年巔峰時(shí)期門店數(shù)量達(dá)到 4044 家，成為內(nèi)地門店規(guī)模最大的港派服飾品牌。2013 年以后盲目擴(kuò)張帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)始顯現(xiàn)，2014 年一年內(nèi)就關(guān)閉了 388 家門店，2015 — 2017 年?duì)I收一直維持在 32 億港元左右，2023 年被德永佳集團(tuán)收購(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)檩p資產(chǎn)模式，到 2025 年零售收入只剩下 11.88 億元，門店數(shù)量也減少到了 601 家，基本退出了主流視線。
堡獅龍定位于年輕潮流市場(chǎng)，2005 年市值為 25 億港元，在全球擁有超過(guò) 1400 家門店，在一線城市的年輕人中備受青睞。創(chuàng)始人去世之后，家族內(nèi)部爭(zhēng)奪財(cái)產(chǎn)影響了經(jīng)營(yíng)，加上加盟店失控、品牌升級(jí)滯后，2020 年被李寧關(guān)聯(lián)公司以五千萬(wàn)港元的價(jià)格收購(gòu)，2024 年上半年?duì)I收下降了 11.%，全球門店從 1061 家減少到 427 家，成為區(qū)域性的小眾品牌。
佐丹奴依靠海外渠道以及品牌底蘊(yùn)，成為三劍客中最后一個(gè)被巨頭收購(gòu)的品牌，但是佐丹奴的落寞是多方面的原因造成的必然結(jié)果，最終也難逃被資本整合的命運(yùn)。
（圖源：收購(gòu)書）
佐丹奴為什么會(huì)落寞
從 " 沒(méi)有陌生人的世界 " 到商場(chǎng)鮮有蹤跡，佐丹奴的蕭條，是產(chǎn)品、渠道、戰(zhàn)略、管理四個(gè)方面出錯(cuò)疊加的結(jié)果，也是傳統(tǒng)服裝品牌被時(shí)代淘汰的一個(gè)典型例子。
1、產(chǎn)品端創(chuàng)新停滯不前
相比于 ZARA10-15 天產(chǎn)品更新周期，優(yōu)衣庫(kù)的科技面料、快時(shí)尚的潮流更迭、本土品牌的高性價(jià)比，一直依靠基本款，設(shè)計(jì)更新速度慢，產(chǎn)品換季周期為 6-9 個(gè)月的佐丹奴，既沒(méi)有差異化優(yōu)勢(shì)，也沒(méi)有年輕化的吸引力，成了無(wú)設(shè)計(jì)、無(wú)亮點(diǎn)、無(wú)記憶點(diǎn)的三無(wú)品牌。2024 年公司的毛利率下降到 57%，同比減少 1.4 個(gè)百分點(diǎn)，產(chǎn)品的溢價(jià)能力不斷減弱。
（圖源：佐丹奴財(cái)報(bào)）
2、渠道端重線下輕線上
此前，佐丹奴主要依靠線下門店，電商布局滯后，直到 2020 年才開(kāi)通小程序商城，沒(méi)有及時(shí)入駐主流電商平臺(tái)。2024 年內(nèi)地線上業(yè)務(wù)增長(zhǎng)到了 13.3%，但是整體營(yíng)收占比遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)的平均水平，錯(cuò)過(guò)了電商紅利。同時(shí)，內(nèi)地門店每年都在凈關(guān)，2024 年凈減 85 家剩下 401 家，核心商圈門店被優(yōu)衣庫(kù)、UR 所取代，加盟管理混亂，服務(wù)和品控都存在較大差異，品牌口碑因此受到進(jìn)一步損害。
3、戰(zhàn)略端定位不清晰
面對(duì)國(guó)潮興起、直播電商等行業(yè)的變化，佐丹奴反應(yīng)滯后，家族式的管理方式僵化，組織效率低，錯(cuò)失了好幾次轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。
從建立以來(lái)，佐丹奴在大眾基礎(chǔ)款和輕奢升級(jí)之間不斷徘徊，一直沒(méi)有明確的產(chǎn)品定位。前任 CEO 實(shí)行的是 " 保利潤(rùn) " 的策略，大幅度減少品牌營(yíng)銷、門店升級(jí)以及設(shè)計(jì)投入，依靠關(guān)店、提價(jià)來(lái)保持賬面盈利，但是放棄了品牌煥新的機(jī)會(huì)。
4、兩面受敵
國(guó)際快時(shí)尚品牌依靠供應(yīng)鏈和設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)搶占高端市場(chǎng)，以純、森馬等本土品牌依靠性價(jià)比及渠道下沉瓜分大眾市場(chǎng)，佐丹奴處于 " 上不去、下不來(lái) " 的尷尬境地。大中華區(qū)業(yè)績(jī)一直不好，2024 年內(nèi)地銷售額減少至 17.14 億港元，核心市場(chǎng)份額也被逐漸蠶食，最后不得不被收購(gòu)了。
被周大福收購(gòu)之后，佐丹奴隸還有救嗎？
能否東山再起，要從佐丹奴的品牌基礎(chǔ)、資本支持以及轉(zhuǎn)型力度等實(shí)際情況來(lái)看。佐丹奴想要重新輝煌是很困難的，但是止血復(fù)蘇、穩(wěn)健盈利是有可行性的。
1、三大優(yōu)勢(shì)
盡管佐丹奴已經(jīng)落寞，但作為曾經(jīng)的老牌服飾，依然具備著不少優(yōu)勢(shì)。一是品牌認(rèn)知度仍然存在，作為國(guó)民級(jí)的老牌服裝品牌，80/90 后的消費(fèi)者依然有情懷加持，品牌的知名度不需要重新培養(yǎng)；二是海外渠道優(yōu)質(zhì)，在東南亞和澳洲共有 519 家門店，當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)仍然有盈利的空間，這是周大?？粗氐暮诵馁Y產(chǎn)；三是供應(yīng)鏈完整，擁有成熟的服裝生產(chǎn)和品質(zhì)控制以及零售體系，不需要從零開(kāi)始建設(shè)，轉(zhuǎn)型的成本比較低。
2、三大阻礙
同時(shí)，這個(gè)品牌自身還存在一些問(wèn)題。第一，品牌老化嚴(yán)重，年輕消費(fèi)者的認(rèn)知度不高，重新塑造品牌形象需要長(zhǎng)期的投入，短時(shí)間內(nèi)看不到效果；第二，行業(yè)格局已經(jīng)確定，快時(shí)尚、本土品牌、電商品牌瓜分了市場(chǎng)，佐丹奴沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力突圍；第三，業(yè)績(jī)基礎(chǔ)薄弱，2024 年凈利潤(rùn)下降了 37.4%，庫(kù)存余額為 5.08 億港元，同比增長(zhǎng)了 7.2%，盈利恢復(fù)周期較長(zhǎng)。
3、轉(zhuǎn)型方法
品牌可以走的轉(zhuǎn)型之路也十分明確，可以借助周大福資源，重點(diǎn)發(fā)展高性價(jià)比的基礎(chǔ)款，放棄全品類的競(jìng)爭(zhēng)，回歸品牌的優(yōu)點(diǎn)；依靠周大福的線下渠道，創(chuàng)建 " 珠寶 + 服飾 " 的聯(lián)營(yíng)場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)流量的互相使用；大力發(fā)展線上數(shù)字化，開(kāi)展直播電商、社交電商，彌補(bǔ)渠道上的不足之處；深耕東南亞、澳洲等地市場(chǎng)，縮小內(nèi)地非核心業(yè)務(wù)，深化區(qū)域市場(chǎng)。
綜上所述，佐丹奴很難再回到當(dāng)年三劍客鼎盛時(shí)期的行業(yè)地位，但是依靠周大福的資金支持、渠道合作以及管理賦能，也可以期望其擺脫虧損的局面，成為一個(gè)小而美的區(qū)域性的基礎(chǔ)款服裝品牌，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)復(fù)蘇。
周大福收購(gòu)佐丹奴的真實(shí)意圖
明明佐丹奴已經(jīng)不復(fù)昔日輝煌，未來(lái)也很難再重回巔峰了，但周大福為了收購(gòu)佐丹奴，卻愿意支付 15 億港元的巨額和解費(fèi)，打破了香港《收購(gòu)守則》違規(guī)賠償?shù)淖罡呒o(jì)錄，這看起來(lái)好像是周大福決策失誤，做了一樁虧本的買賣，但實(shí)際上，在周大福不惜代價(jià)收購(gòu)佐丹奴的背后，暗藏了周大福數(shù)年的戰(zhàn)略計(jì)劃。
1、海外渠道建設(shè)
周大福是珠寶界的巨頭，但海外門店只有 36 家，覆蓋面不大，而佐丹奴在東南亞、澳洲有數(shù)百家成熟的門店，可以作為現(xiàn)成的海外零售渠道。周大?？梢越柚舻づT店網(wǎng)絡(luò)來(lái)彌補(bǔ)出海過(guò)程中的短板，迅速開(kāi)展珠寶業(yè)務(wù)，減少海外開(kāi)店的成本，實(shí)現(xiàn)珠寶業(yè)務(wù)的全球擴(kuò)張，這些都不是 15 億罰單能夠獲得的渠道資源。
（圖源：網(wǎng)絡(luò)）
2、泛零售業(yè)態(tài)聯(lián)動(dòng)
在此之前，周大福一直專注于珠寶一條賽道，受到整個(gè)行業(yè)的周期性波動(dòng)的影響較大，收購(gòu)佐丹奴可以切入大眾服飾領(lǐng)域，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，形成 " 珠寶 + 服飾 " 的雙業(yè)態(tài)格局。兩者會(huì)員體系互相通透，線下流量互相使用，高端珠寶會(huì)員和大眾服飾會(huì)員互相補(bǔ)充，提高單店坪效和用戶粘性，分散業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，完善泛零售生態(tài)。
3、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)抄底
雖然業(yè)績(jī)不好，但佐丹奴為上市公司，具有穩(wěn)定的供應(yīng)鏈、零售資質(zhì)和成熟的運(yùn)營(yíng)體系，它的資產(chǎn)還是很有價(jià)值的。周大福用低成本控股，可以借助上市平臺(tái)做資產(chǎn)整合和業(yè)務(wù)重組，還可以獲得服飾零售的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，為以后泛零售業(yè)務(wù)打下基礎(chǔ)。
其實(shí)早在 2011 年，周大福鄭氏家族就已經(jīng)入股佐丹奴，并且長(zhǎng)期看好佐丹奴的品牌和渠道價(jià)值。此次不惜一切代價(jià)實(shí)現(xiàn)控股，就是家族資本對(duì)傳統(tǒng)零售資產(chǎn)的一種長(zhǎng)期布局，既可以拿到港派服飾最后的一個(gè)優(yōu)質(zhì)標(biāo)的，又可以通過(guò)資源整合提高資產(chǎn)價(jià)值，體現(xiàn)了對(duì)佐丹奴潛在價(jià)值的認(rèn)可。
結(jié)語(yǔ)
佐丹奴被周大福收購(gòu)，標(biāo)志著港派休閑服飾三劍客的時(shí)代正式落幕了。這也啟發(fā)著從業(yè)者們，如果不創(chuàng)新、不轉(zhuǎn)型、不貼近年輕消費(fèi)者，再老牌的品牌也會(huì)被市場(chǎng)淘汰。周大?？粗械牟皇欠b生意，而是佐丹奴的渠道與資產(chǎn)價(jià)值。如今的佐丹奴很難重回巔峰，但依托周大福的資源，在未來(lái)或許有望止血復(fù)蘇，擺脫虧損的局面。
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