最近一段時(shí)期，國(guó)際餐飲品牌的中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)正在迎來一波集中轉(zhuǎn)手潮。

從麥當(dāng)勞到星巴克，再到哈根達(dá)斯，這些國(guó)人耳熟能詳?shù)耐赓Y品牌，正逐步把經(jīng)營(yíng)權(quán)交到中國(guó)資本手中。

這背后，藏著一場(chǎng)深刻的餐飲行業(yè)本土化變革。

2017 年，麥當(dāng)勞中國(guó)就被中信資本收購(gòu)，此后官方名稱改成金拱門，只是很多人依然習(xí)慣叫它麥當(dāng)勞。到了近年，這波轉(zhuǎn)手動(dòng)作明顯加速：

資本大佬 CPE 原豐基金買下漢堡王中國(guó)業(yè)務(wù)，和漢堡王美國(guó)總部成立合資企業(yè)，中國(guó)資本占股 83% 成為控股股東，砸了 3.5 億美金助力業(yè)務(wù)發(fā)展。

星巴克中國(guó)以 40 億美元的價(jià)格賣給中國(guó)投資機(jī)構(gòu)博域資本，美方僅保留 40% 的少數(shù)股權(quán)，未來發(fā)展完全由中方主導(dǎo)。

必勝客中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)完成交易，百勝中國(guó)從代理商變成品牌所有者，徹底擺脫百勝美國(guó)的控制。

同月，中國(guó)檸檬茶品牌凌季收購(gòu)哈根達(dá)斯中國(guó)線下門店業(yè)務(wù)。哈根達(dá)斯中國(guó)門店此前屬于美國(guó)通用磨坊集團(tuán)，由于 260 家門店持續(xù)虧損，通用磨坊終于脫手。值得注意的是，哈根達(dá)斯的包裝冰淇淋業(yè)務(wù)仍由美方保留，此次交易僅涉及線下門店。

在這場(chǎng)轉(zhuǎn)手潮中，肯德基是少數(shù)例外，但它的中國(guó)區(qū)經(jīng)營(yíng)權(quán)也早在多年前就交給了百勝中國(guó)。百勝中國(guó)連續(xù)多年穩(wěn)坐國(guó)內(nèi)餐飲市值第一的位置，市值遠(yuǎn)超海底撈、瑞幸咖啡和蜜雪冰城。

很多人不解，為啥這些知名洋品牌要賣掉中國(guó)業(yè)務(wù)？本質(zhì)原因在于餐飲的核心競(jìng)爭(zhēng)力從來不在大洋彼岸的總部，在一線操盤的本土團(tuán)隊(duì)。

哈根達(dá)斯的案例更能說明問題。20 年前，哈根達(dá)斯中國(guó)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)歐洲、美國(guó)的包裝冰淇淋在國(guó)內(nèi)賣不動(dòng)，于是嘗試開高端線下門店做品牌形象，沒想到意外火爆。但近年來，本土品牌比如野原先生崛起，定價(jià)僅為哈根達(dá)斯的 50%，還針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)優(yōu)化了健康屬性，門店數(shù)量已經(jīng)接近 2000 家，遠(yuǎn)超哈根達(dá)斯。更關(guān)鍵的是，野原先生已經(jīng)將門店開到商場(chǎng)一層，開在商場(chǎng)一層的品牌，在消費(fèi)者心中的勢(shì)能完全不一樣，商場(chǎng)一層和負(fù)一層的客流量和品牌認(rèn)可度差距極大，這正是哈根達(dá)斯落后的關(guān)鍵。

這場(chǎng)外資餐飲的轉(zhuǎn)手潮，也印證了一個(gè)核心趨勢(shì)：體驗(yàn)型商業(yè)，才是未來餐飲行業(yè)的朝陽(yáng)賽道。

在經(jīng)濟(jì)增速放緩、社會(huì)心態(tài)普遍焦慮的當(dāng)下，消費(fèi)者去餐飲門店，已經(jīng)不只是為了買一杯咖啡、一份冰淇淋，而是為了享受整體的門店體驗(yàn)。無論是星巴克的本地化歌單和裝修，還是野原先生搶占一層門店的策略，本質(zhì)都是在提升消費(fèi)者的體驗(yàn)。

對(duì)于國(guó)內(nèi)餐飲品牌來說，這既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。比起靠遠(yuǎn)程指揮的外資品牌，本土團(tuán)隊(duì)更懂中國(guó)消費(fèi)者的喜好，只要堅(jiān)持本土化運(yùn)營(yíng)，就能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。比如肯德基和必勝客，之所以能在中國(guó)屹立不倒，靠的就是百勝中國(guó)的本土化操盤，哪怕它們?cè)诿绹?guó)市場(chǎng)已經(jīng)江河日下。

你平時(shí)逛街更愿意選洋品牌還是本土餐飲品牌？對(duì)于餐飲品牌的本土化調(diào)整，你有哪些期待？歡迎在評(píng)論區(qū)留言分享。

聲明：個(gè)人原創(chuàng)，僅供參考