過去兩周內(nèi)，眾正在踏上個熟悉陌的節(jié)奏。三家合資車企集體啟動，同時舉數(shù)場發(fā)布會，專為中國打造的新能源智能汽車密集入市，并以 " 馭勢而上 " 為主題，提前啟動了 2026 年 " 北京車展季 "，成為整個行業(yè)的聚焦點。這種多款新車同時推出的陣仗在燃油車時代并不陌生，但 18 個月開發(fā)出新架構、每兩周上一款新車的速度，以及急于將最新產(chǎn)品一股腦展示出來的興奮心態(tài)，卻是前所未有的。在大眾集團歷史上，即將展出的產(chǎn)品無論從誕生形式，還是技術突破性和重要性，同樣是空前的。
與這一節(jié)奏呼應，4 月初，位于北京北三環(huán)的大眾（中國）總部已經(jīng)換上了新標語——馭勢而上。在這一標語下，大眾汽車集團（中國）董事長兼首席執(zhí)行官貝瑞德用近 90 分鐘的媒體深度對話，清晰勾勒出大眾在華轉型的新內(nèi)核：不固守短期和局部的得失，最重要的是以全品牌、全體系、全鏈路協(xié)同，將 5000 萬基盤用戶牢牢留在大眾生態(tài)內(nèi)。這既是應對中國車市規(guī)則重構的現(xiàn)實選擇，也是這家深耕中國市場四十余年的跨國車企，在電動化、智能化浪潮中守住基本盤、邁向新增長的根本戰(zhàn)略。
這些戰(zhàn)略建立在大眾對中國車市的判斷上：當前中國汽車市場已進入深度存量競爭階段，整體增速放緩，換車周期從 7 年縮短至 3 年左右，消費者品牌忠誠度顯著下降，價格體系進入新穩(wěn)態(tài)，超過百個品牌同臺廝殺。貝瑞德認為，2030 年前后市場將迎來品牌集中出清，而在此之前，留住用戶比搶奪用戶更關鍵，體系內(nèi)流轉比外部零和博弈更高效。
" 整個行業(yè)已經(jīng)進入一個關鍵競爭階段，我們一直在為這一刻做準備 "，貝瑞德說。從 " 在中國，為中國 " 戰(zhàn)略落地，到一手牽多家的本土合作研發(fā)體系成型，再到多品牌、多合資主體協(xié)同發(fā)力，大眾正以 " 協(xié)同 " 之力，在殘酷競爭中走出一條獨特的轉型路徑。
大眾中國的 " 五年計劃 "
" 從某種意義上，我們是一家有德國基因的中國企業(yè) "，貝瑞德開門見山的拋出了大眾集團的 " 新身份 "。三年 300 多億人民幣、全套汽車產(chǎn)業(yè)體系的投資落地，以及數(shù)千名中國工程師的研發(fā)團隊、一手牽數(shù)家中國科技公司的合作戰(zhàn)略，是做出這一定義的強有力論據(jù)。而徹底融入中國本土企業(yè)敘事邏輯的大眾集團，也成為今年中國汽車市場最大的變量，業(yè)界已經(jīng)開始評估大眾的爆發(fā)將造成怎樣的格局變化。
以一系列確定的數(shù)據(jù)，瑞德勾勒出了大眾未來五年在華的布局路線。他預計，到 2030 年，新能源汽將占中國汽年銷量的 80%，眾集團在華目標也將達到這例，即每賣出 5 輛車，有 4 輛是新能源車。2025 年，新能源汽僅占眾集團在華銷量的 4.5%，這意味著，未來 5 年眾在華新能源銷量占要年均提 15 個百分點。
作為誕生在大眾在華本土技術體系上的首批成果，超過 20 款新能源將在 2026 年推出。從 3 份開始，眾進史上最規(guī)模的智能電動交付期。4 3 ，眾宣布進 " 北京展季 "，瑞德稱，4 底的北京展將是 " 眾時刻 "。這其間，向中國市場的新代電動化型——眾汽 ID. ERA 9X、與眾 08，以及奧迪 A6L e-tron 將正式上市。
競爭邏輯：用戶留存是生存底線
在這場關乎未來十年在華競爭力的車市淘汰賽中，大眾將取勝的密碼鎖定在了 5000 萬大眾基盤用戶上。
" 中國車市的底層邏輯已發(fā)生根本性改變 " ——這是貝瑞德在采訪中反復強調(diào)的判斷。過去二十年，中國汽車市場從千萬級邁向兩千五百萬級，是持續(xù)擴張的增量市場，車企只需跟隨大盤增長即可收獲份額；如今市場規(guī)模趨于穩(wěn)定，參與者持續(xù)增加，電動化與智能化徹底改寫競爭維度，增量時代的增長邏輯失效，存量時代的留存邏輯上位。
貝瑞德直言，當前市場有三個不可逆的變化：第一，客戶忠誠度大幅降低，用戶換車時不再固守單一品牌，跨品牌流動成為常態(tài)；第二，高溢價時代已經(jīng)結束，價格競爭已是新的市場常態(tài)，" 我們認為價格難以回到之前的水平，也不認為短期內(nèi)會有大量競爭對手退出市場 "；第三，到 2030 年，新能源車的新車滲透率將達到 80%，品牌洗牌也將啟動，大眾必須跟上轉型節(jié)奏，才能獲得生存空間。
把在這樣的背景下，大眾的戰(zhàn)略重心從 " 向外搶份額 " 轉向 " 向內(nèi)留用戶 "。貝瑞德給出的邏輯直白而堅定：大眾在中國擁有超過 5000 萬本土用戶，這是最珍貴的資產(chǎn)。只要用戶還在大眾體系內(nèi)，無論從燃油車換到新能源車，還是從集團一個品牌到另一個品牌，都是勝利。反之，若用戶流失到其他品牌陣營，再想奪回需要付出數(shù)倍成本。
這種轉變，源于大眾對自身優(yōu)勢的清醒認知。作為最早進入中國的國際車企之一，大眾擁有覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡、完善的售后服務體系、長期積淀的品牌信任度，以及燃油車時代積累的龐大用戶基盤。這些優(yōu)勢成為留住用戶的核心抓手。
為了承接用戶體系內(nèi)流轉，大眾開啟了史上最密集的產(chǎn)品投放節(jié)奏。2026 年，平均每兩周就有一款新車上市，這些產(chǎn)品將覆蓋從入門級到高端市場，從個性年輕化到家庭實用型的差異化需求。貝瑞德表示，大眾的產(chǎn)品從未像今天這樣緊密貼近中國客戶，從智能座艙到高級駕駛輔助系統(tǒng)，一切開發(fā)都以用戶為中心，目的只有一個：讓不同需求的用戶，都能在大眾體系內(nèi)找到合適的產(chǎn)品。
與此同時，燃油車與新能源車的平衡問題成為關注焦點。在過去兩年的新車開發(fā)周期中，大眾憑借燃油車份額的不斷擴大，穩(wěn)住了在華市場基盤和提供投資支持。貝瑞德不回避燃油車的價值：" 我們之所以能加快電動化轉型，是因為燃油車業(yè)務依然盈利，提供穩(wěn)定現(xiàn)金流，支撐新能源領域的巨額投入。"2026 年推出的新能源車型中，約一半仍依托燃油車技術積累，優(yōu)化增程式與插混車型效率。大眾的目標是，到 2030 年實現(xiàn)銷量結構中 80% 為新能源車型，與市場節(jié)奏同步，既不放棄燃油車用戶的基本盤，也能平穩(wěn)引導用戶向電動化轉型。
至于盈利，大眾將堅持 " 每款新能源車都能盈利 " 的底線。在貝瑞德看來，投入和產(chǎn)出的矛盾，是整個行業(yè)面臨著的最大挑戰(zhàn)。而當所有車企在成本效率和定價體系上發(fā)力時，品牌的 " 安全感 " 卻會成為最大差異化競爭力。貝瑞德強調(diào)，只要大眾這個 " 客戶的安心之選 " 的金字招牌價值穩(wěn)定，用戶就會留在集團內(nèi)。
顯然，大眾的所有轉型動作，最終都指向同一個目標：讓老用戶繼續(xù)選擇大眾，讓新用戶愿意加入大眾，讓每一位用戶都能在體系內(nèi)完成全生命周期用車需求。這不是保守的防御，而是主動的戰(zhàn)略聚焦，是跨國車企在華適應新市場規(guī)則的理性選擇。
協(xié)同：沒有 " 內(nèi)部賽馬 " 也沒有 " 各自為戰(zhàn) "
大眾是全球品牌系統(tǒng)最龐大的汽車集團，也是在華合資架構最復雜的跨國車企。隨著全面進入新能源周期，大眾集團在中國的合資平衡、品牌協(xié)同以及渠道調(diào)整也再度被聚焦。
大眾安徽的全面發(fā)力，讓大眾在華三大合資主體——一汽 - 大眾、上汽大眾、大眾安徽形成新的競合關系。對于產(chǎn)品內(nèi)部定位的問題，貝瑞德給出明確答案：不會 " 各自為戰(zhàn) "，而是推動全品牌、全合資體系的協(xié)同，以差異化布局避免內(nèi)耗，以合力效應覆蓋全細分市場，最終實現(xiàn)用戶在大眾集團體系內(nèi)自由流轉。" 一個大眾 "，是主導大眾轉型的核心組織原則。
產(chǎn)品層面，三大合資主體形成清晰差異化定位，精準覆蓋不同用戶群體。大眾安徽聚焦 ID. 與眾品類，主打純電、800 伏高壓架構、前衛(wèi)個性設計，面向年輕、追求自我表達的用戶群體，與眾 08 作為代表車型，以長續(xù)航、超級快充搶占純電 SUV 市場；上汽大眾主打 ID. ERA 序列，推出增程式、插混、純電多動力產(chǎn)品，ID. ERA 9X 作為全尺寸增程式 SUV，以超長續(xù)航、大空間滿足家庭用戶需求；一汽 - 大眾布局 ID. AURA 序列，基于本土 CEA 電子電氣架構，打造均衡家用、安全舒適的純電車型，覆蓋主流緊湊型市場。
貝瑞德明確表示，三大序列同屬大眾品牌，共享德系品質(zhì)與智能技術，但設計語言、用戶定位、細分市場不是相互替代的競爭關系，而是相互補充的協(xié)同關系。此外，從入門級捷達純電車型，大眾品牌各序列產(chǎn)品，再到奧迪、保時捷等高端品牌，大眾集團構建起從低到高、從個性到家用的完整產(chǎn)品矩陣，讓用戶無論預算與需求如何，都能留在體系內(nèi)。
渠道層面，針對大眾安徽旗下新車 ID. 與眾 08 進入一汽 - 大眾經(jīng)銷商體系所引發(fā)的關注。貝瑞德解釋，這不是簡單的渠道調(diào)整，而是共贏之舉。一方面，精選一汽 - 大眾經(jīng)銷商補充 ID. 與眾空白城市網(wǎng)點，提升新能源車型觸達率；另一方面，采用 " 店中店 " 模式清晰區(qū)隔品牌形象，避免用戶認知混亂。更重要的是，這種模式讓燃油車用戶在進店時，能夠便捷接觸新能源車型，引導用戶在體系內(nèi)完成從燃油到電動的置換，而非流向外部品牌。
簡言之，打破合資企業(yè)邊界，以 " 店中店 " 模式實現(xiàn)渠道協(xié)同，進一步降低用戶流失風險。貝瑞德直言，消費者進店后，無論選擇燃油車還是新能源車，只要是大眾集團旗下產(chǎn)品，就是正向收益。
對于技術戰(zhàn)略的可持續(xù)性，貝瑞德給出了確切的答復：大眾堅持 " 開放合作 + 自主掌控 " 雙路徑。外界質(zhì)疑大眾智駕布局分散，與小鵬、Momenta、華為合作，同時自建酷睿程 CARIZON 智駕中心，貝瑞德回應，" 這不是一個‘內(nèi)部賽馬’的問題，更像是‘先學習、再進化’的過程。" 大眾通過初期與外部伙伴合作，快速補齊智能化短板，提升用戶體驗；中長期則通過酷睿程打造自主 ADAS 技術棧，自研高算力 SoC 芯片，實現(xiàn)關鍵技術自主掌控。
從產(chǎn)品差異化到渠道打通，再到技術協(xié)同，大眾的轉型 " 捷徑 " 很清楚：徹底破除內(nèi)部壁壘，形成 " 一個大眾 " 的合力，無論用戶偏好如何變化，都能在體系內(nèi)找到歸屬感。
2026 年，貝瑞德正式續(xù)約至 2028 年，這一消息釋放出明確信號：大眾在華轉型進入戰(zhàn)略執(zhí)行期，不再需要全新戰(zhàn)略規(guī)劃，而是要把過去三年的布局轉化為實實在在的成果，把用戶留存的戰(zhàn)略落地為市場表現(xiàn)。貝瑞德直言，自己的核心重心只有一個：強化執(zhí)行，交付成果。通過本土研發(fā)能力的持續(xù)落地、產(chǎn)品的快速迭代、利潤和用戶價值的平衡，讓每一位大眾集團車主都能繼續(xù)選擇集團的車型。
