出品 / 聯(lián)商網(wǎng)
撰文 / 袁則
持續(xù)承壓的永輝，終于在一季度的利潤方面，迎來了向好的態(tài)勢(shì)。
4 月 17 日晚間，永輝超市（601933.SH）發(fā)布了 2025 年年度報(bào)告及 2026 年一季度業(yè)績報(bào)告。
報(bào)告顯示，2025 財(cái)年，公司實(shí)現(xiàn)營收 535.08 億元，同比下降 20.82%；歸屬上市公司的凈利潤 -25.52 億元，同期 -14.65 億。
而 2026 年 Q1，公司實(shí)現(xiàn)營收 133.67 億元，同比下降 23.53%；歸屬上市公司的凈利潤 2.87 億元，同比增長 94.4%。此外，報(bào)告還特別提到線上到家業(yè)務(wù)增長 21.3%，數(shù)字化門店滲透率持續(xù)提升。
報(bào)告顯示，營收下降的主要原因是公司 2025 年全年及 2026 年一季度累計(jì)關(guān)閉了 394 家門店，門店數(shù)量從 2025 年初的 775 家減少至 392 家（包括新開門店 11 家）。因此，盡管調(diào)改門店同比營業(yè)收入增長 16.57%，但公司整體營業(yè)收入仍有所下降。
截至 2024 年 12 月 31 日，永輝超市在全國 29 個(gè)省市門店為 775 家，截至 2025 年 12 月 31 日，門店則為 403 家。
而利潤上漲，主要原因有兩方面：一是截止 2026 年 3 月，永輝完成了 327 家門店的調(diào)改優(yōu)化，淘汰關(guān)閉了 626 家尾部店，完善了門店布局；另一方面，永輝供應(yīng)鏈改革初見成效，隨著商品力的提升以及自有品牌銷售占比逐步增加，毛利率較上年同期增長 1.27%，以上兩個(gè)方面綜合影響使得公司盈利水平有所提升。
2026 年 1 月 21 日，當(dāng)永輝發(fā)布 2025 年預(yù)虧 21.4 億元的公告時(shí)，輿論一片嘩然；而今一季度利潤實(shí)現(xiàn)增長，對(duì)于頗受關(guān)注的永輝來說，無疑具有十分積極的意義。
表面上看，這是一家企業(yè)的財(cái)報(bào)勢(shì)能的抬頭，而其背后，則深刻映照出中國傳統(tǒng)商超在新形勢(shì)沖擊下的轉(zhuǎn)型之困與破局之道，在 " 拐點(diǎn) " 和 " 可持續(xù) " 之間，蘊(yùn)含著中國零售行業(yè)一場(chǎng)深刻的認(rèn)知迭代與價(jià)值重塑。
01
永輝陣痛與激進(jìn)自救
此次盈利增長的背后，是永輝長達(dá)五年的虧損困境與掙扎。
自 2021 年首次出現(xiàn)年度虧損以來，永輝陷入持續(xù)虧損泥潭，2025 年更是以歸母凈利潤虧損25.5 億元的成績，創(chuàng)下階段性虧損新高。
截至 2025 年，公司綜合資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá) 88.96%，前三季度財(cái)務(wù)費(fèi)用達(dá) 5.61 億元，資金鏈緊繃，轉(zhuǎn)型已無退路。
內(nèi)有業(yè)績巨虧、資金承壓的困境，外有盒馬、山姆、京東七鮮等品牌的強(qiáng)勢(shì)擠壓，永輝站在了生死存亡的十字路口。2024 年 5 月，永輝正式啟動(dòng)胖東來模式調(diào)改，明確新定位為 " 國民超市 品質(zhì)永輝 "，一場(chǎng)以 " 瘦身提質(zhì)、供應(yīng)鏈革命、商品升級(jí) " 為核心的激進(jìn)轉(zhuǎn)型，就此拉開序幕。
2024 年，永輝完成了 31 家門店調(diào)改，同時(shí)關(guān)閉 232 家門店；年度歸母凈利潤 -14.65 億元；2025 年，永輝深度調(diào)改 315 家門店，同時(shí)關(guān)停 381 家與戰(zhàn)略定位不符的門店，相關(guān)資產(chǎn)報(bào)廢及一次性投入合計(jì)約 9.1 億元，停業(yè)裝修產(chǎn)生的毛利損失預(yù)估約 3 億元。
" 關(guān)店不是放棄，而是集中資源聚焦優(yōu)質(zhì)門店。" 永輝超市 CEO 王守誠曾在過往的演講中表示，永輝就是堅(jiān)定向山姆、胖東來的長期主義看齊。
除了門店調(diào)改，永輝同步推進(jìn)非核心資產(chǎn)剝離與定增募資，全力緩解資金壓力。其中，定增計(jì)劃最初擬募集資金不超過 39.92 億元，2025 年 9 月調(diào)整為不超過 31.14 億元。截至 2026 年 3 月，該計(jì)劃已進(jìn)入審核階段，資金到位后將大幅降低資產(chǎn)負(fù)債率，為轉(zhuǎn)型提供堅(jiān)實(shí)支撐。
同時(shí) 2026 年，永輝門店調(diào)整進(jìn)入 " 提質(zhì)階段 "，大規(guī)模 " 瘦身 " 接近尾聲，調(diào)改門店的業(yè)績回暖跡象也逐步顯現(xiàn)，300 多家優(yōu)質(zhì)調(diào)改店逐步進(jìn)入盈利兌現(xiàn)期，其中，廣州麗影廣場(chǎng)店、福州福新店、天津 SM 濱海廣場(chǎng)店等多個(gè)調(diào)改門店成為標(biāo)桿。
02
供應(yīng)鏈與商品力的雙重革命
永輝的變革，核心在于跳出了傳統(tǒng)商超的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)陷阱，而是在推進(jìn)企業(yè)文化沖速度過程中，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈與商品力的雙重升級(jí)，這也是其能夠扭虧為盈的關(guān)鍵所在。
作為曾經(jīng)以生鮮直采聞名的零售巨頭，永輝的供應(yīng)鏈短板在轉(zhuǎn)型期被放大。傳統(tǒng)的多層式供應(yīng)鏈推高了成本，削弱了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。為此，永輝啟動(dòng)供應(yīng)鏈深度改革，核心是砍掉中間商、實(shí)現(xiàn)數(shù)字化升級(jí)、優(yōu)化物流倉儲(chǔ)，重構(gòu)生鮮核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)計(jì)劃募集資金，部分用于物流倉儲(chǔ)升級(jí)改造項(xiàng)目。
在采購端，永輝大幅提升直采比例，砍掉約 65% 中間商，與 200 家核心供應(yīng)商建立直采合作，生鮮直采比例提升至 60% 以上，采購成本下降 10%～15%；規(guī)?；辈沙蔀槠涔?yīng)鏈改革的核心方向。同時(shí)，配套推進(jìn)核心物流中心升級(jí)、新增冷鏈倉儲(chǔ)面積，大幅提升生鮮損耗管控能力。
在商品端，永輝徹底放棄 " 大而全 " 的選品策略，轉(zhuǎn)向 " 品質(zhì)化、差異化 " 轉(zhuǎn)型，提出 " 新永輝、新品質(zhì) " 戰(zhàn)略，核心是打造自有品牌爆款，提升商品溢價(jià)能力。永輝制定了明確的自有品牌規(guī)劃：計(jì)劃三年內(nèi)鎖定 200 個(gè)核心戰(zhàn)略伙伴，打造 100 個(gè)億元級(jí)大單品，2025 年預(yù)計(jì)推出超 60 支自有品牌商品，未來 5 年將打造 500 支自有品牌商品，中長期看自有品牌占比計(jì)劃提升至 30% 至 40%。
從實(shí)際業(yè)績看，永輝熟食烘焙等煙火項(xiàng)目、優(yōu)質(zhì)源頭直采大單品、" 永輝定制 " 及自有品牌 " 品質(zhì)永輝系列 " 都獲得了十分積極的市場(chǎng)反饋。
3 月 27 日，在 2026 聯(lián)商超市周同期活動(dòng)—— " 品質(zhì)永輝 " 首屆年會(huì)上，永輝超市 CEO 王守誠透露，目前品質(zhì)永輝 + 永輝定制的兩個(gè)代表品質(zhì)的商品，銷售占比在今年接近 20%，廣東、廣西的銷售占比已經(jīng)超過了 20%；今年的目標(biāo)是所有大區(qū)都實(shí)現(xiàn) 20% 以上的占比。作為 " 品質(zhì)永輝 " 的直接操盤方，杭州輝聯(lián)供應(yīng)鏈公司表示，希望到 2030 年，" 品質(zhì)永輝 " 能做出 1360 支品，每年大單品大概做 100 支，累計(jì)五年做 560 支單品。
值得關(guān)注的是，2026 年 3 月 16 日晚間，永輝超市自有品牌 " 品質(zhì)永輝 " 通過官方公眾號(hào)發(fā)布《致山姆 MM 的一封公開信》，對(duì)標(biāo)山姆會(huì)員店自有品牌 Member's Mark（簡稱 MM），提出七大共建倡議，其中核心一條便是 " 不要讓供應(yīng)商‘二選一’ "。而公開信的背后，藏著永輝在自有品上破局的期待與信心。
03
轉(zhuǎn)型背后的質(zhì)疑
永輝的轉(zhuǎn)型之路并非一帆風(fēng)順，針對(duì)這樣一個(gè)全國型的零售公司，從啟動(dòng)調(diào)改開始，市場(chǎng)質(zhì)疑就從未間斷。
有人認(rèn)為永輝效仿胖東來、山姆，僅停留在賣場(chǎng)裝修、試吃等表面形式，沒真正落地服務(wù)與員工福利，基層執(zhí)行仍有較大空間；其批量的關(guān)店虧損，被解讀為激進(jìn)的斷臂、病急亂投醫(yī)；在自有品牌方面，被指差異化不足，企業(yè)品牌美譽(yù)度拉升 PR 仍需強(qiáng)化；而高負(fù)債疊加定增也曾引發(fā)對(duì)其資金鏈的擔(dān)憂。
事實(shí)上，永輝 " 胖改 " 核心是商品與體驗(yàn)升級(jí)，員工體系優(yōu)化本就是長期工程；關(guān)店是舍棄低效門店、轉(zhuǎn)向質(zhì)量增長的理性選擇；自有品牌依托供應(yīng)鏈主打高性價(jià)比，疊加現(xiàn)金流改善、定增推進(jìn)，資金風(fēng)險(xiǎn)正逐步化解。
名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富指出，" 對(duì)永輝的未來，我們認(rèn)為大家要以長期主義看，要對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)充滿信心。"
每個(gè)時(shí)代的變革，都會(huì)充滿爭(zhēng)議。而時(shí)間終會(huì)證明，那些深耕本質(zhì)的、真誠的、大愛的行動(dòng)，必定會(huì)有更大的成功概率。
04
盈利增長的意義
凈利潤實(shí)現(xiàn)增長，其價(jià)值遠(yuǎn)超數(shù)字本身。
對(duì)永輝自身而言，此次盈利增長，標(biāo)志著五年轉(zhuǎn)型取得階段性成果，徹底擺脫持續(xù)下滑的陰影。隨著門店調(diào)改進(jìn)入尾聲、供應(yīng)鏈效率提升、自有品牌發(fā)力，2026 年永輝盈利狀況有望進(jìn)一步改善，轉(zhuǎn)型正式進(jìn)入 " 收獲期 "。
對(duì)行業(yè)而言，近年來，多家傳統(tǒng)零售企業(yè)收縮戰(zhàn)線，新零售、會(huì)員制商超快速崛起，不少人認(rèn)為傳統(tǒng)商超已無還手之力。而永輝的季度增長，用數(shù)據(jù)事實(shí)，打破了 " 傳統(tǒng)商超已被時(shí)代淘汰 " 的悲觀預(yù)期，對(duì)全國海量的傳統(tǒng)企業(yè)來說，這將是繼步步高之后又一范例。傳統(tǒng)商超只要找準(zhǔn)方向、堅(jiān)定轉(zhuǎn)型，聚焦核心競(jìng)爭(zhēng)力，依然有實(shí)現(xiàn)破局的空間。
對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)而言，永輝的盈利傳遞出 " 品質(zhì)高性價(jià)比 " 的零售價(jià)值回歸信號(hào)。在零售市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中，" 追求性價(jià)比 " 與 " 追求品質(zhì)性價(jià)比 " 具有市場(chǎng)空間，而永輝的商品升級(jí)、供應(yīng)鏈優(yōu)化，正是順應(yīng)了 " 品質(zhì)性價(jià)比 " 的趨勢(shì)，其向胖東來學(xué)習(xí)，追求安全、品質(zhì)、健康的戰(zhàn)略方向，也將繼續(xù)給整個(gè)零售行業(yè)帶來啟發(fā)——單純價(jià)格戰(zhàn)已難以為繼，商品力、體驗(yàn)感、供應(yīng)鏈效率才是核心競(jìng)爭(zhēng)力。
對(duì)資本市場(chǎng)而言，作為零售行業(yè)代表性反轉(zhuǎn)企業(yè)，永輝的盈利將有利于吸引長線資金布局，帶動(dòng)零售板塊估值重估；同時(shí)為其他虧損零售企業(yè)提供參考，推動(dòng)資本市場(chǎng)重新審視傳統(tǒng)商超的投資價(jià)值。
據(jù)市場(chǎng)消息，永輝正在接洽阿里、美團(tuán)、高瓴、博裕等多家頭部公司，計(jì)劃通過增資擴(kuò)股方式引入戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)投資。此次一季度盈利增長，疊加仲裁勝訴、大額債權(quán)確認(rèn)，公司基本面持續(xù)改善。后續(xù)如能引入外部資本，永輝資本結(jié)構(gòu)將快速優(yōu)化，轉(zhuǎn)型也將進(jìn)一步提速。
05
對(duì)行業(yè)的啟發(fā)
永輝一季度的利潤改善，本質(zhì)上是中國零售行業(yè)一場(chǎng)深刻的 " 效率革命 " 與 " 價(jià)值重估 "，讓我們更加深刻地感受到行業(yè)需要全新的價(jià)值方向。
1.從 " 規(guī)模效率 " 轉(zhuǎn)向 " 單店效率 "
過去十年，零售行業(yè)核心是 " 規(guī)模擴(kuò)張 "，忽視單店效率，永輝也曾陷入這一誤區(qū)。如今，流量見頂、競(jìng)爭(zhēng)加劇，單店效率、商品力、供應(yīng)鏈效率成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，永輝關(guān)店調(diào)改，正是順應(yīng)這一趨勢(shì)。
對(duì)實(shí)體來說，單店 2 個(gè)億，永遠(yuǎn)比 2 個(gè)店各 1 個(gè)億更有價(jià)值。
2." 商品盈利 "成為行業(yè)必然
過去，傳統(tǒng)商超依賴 " 通道費(fèi) " 盈利，積重難返，" 賣貨架 " 導(dǎo)致的局面是超市排面庫存積壓、結(jié)構(gòu)不合理、商品性價(jià)比低、供應(yīng)商利潤薄，最終導(dǎo)致模式失效，不刮骨療毒，只有被市場(chǎng)淘汰。
而永輝的供應(yīng)鏈改革、自有品牌升級(jí)，本質(zhì)是重構(gòu)盈利模式，實(shí)現(xiàn) " 消費(fèi)者、供應(yīng)商、企業(yè) " 三方共贏，推動(dòng)行業(yè)回歸 " 以商品為核心 " 的本質(zhì)。
從 " 賣貨架 " 到 " 賣商品 "，商超要經(jīng)歷價(jià)值觀、文化、組織、考核一連串的革命。
3." 差異化定位 "仍有巨大空間
山姆聚焦高端會(huì)員，盒馬聚焦新零售體驗(yàn)，永輝聚焦社區(qū)品質(zhì)高性價(jià)比，加上盒馬超盒算 NB、美團(tuán)快樂猴、奧樂齊等折扣業(yè)態(tài)聚集性價(jià)比，國內(nèi)市場(chǎng)足夠大，每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都可以有強(qiáng)者，從而可以共同推動(dòng)行業(yè)升級(jí)。
所以，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，已不再是規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)，而是定位、商品力、供應(yīng)鏈和組織力的競(jìng)爭(zhēng)；避免內(nèi)卷，需要企業(yè)長期構(gòu)建差異化價(jià)值。
而差異化核心在商品，每個(gè)企業(yè)，都需要 " 自我 " 的價(jià)值表達(dá)。
4." 品質(zhì)高性價(jià)比 " 成為核心賽道
從價(jià)格、性價(jià)比、質(zhì)價(jià)比、心價(jià)比，消費(fèi)市場(chǎng)在不斷的進(jìn)化和分層，安全、品質(zhì)、健康越來越成為基本門檻，品質(zhì)高性價(jià)比和購物體驗(yàn)成為核心詞，而 " 國民超市 · 品質(zhì)永輝 " 永輝的定位精準(zhǔn)抓住這一趨勢(shì)，也證明了這一賽道的巨大潛力。當(dāng)企業(yè)形成自己的邏輯自洽，不管是硬折扣還是品質(zhì)零售，市場(chǎng)都有足夠的空間。
零售企業(yè)從戰(zhàn)略方向上，需要清晰的邏輯，更需要長期堅(jiān)持，實(shí)現(xiàn)用戶的心智認(rèn)知閉環(huán)。
5.傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的核心是 " 底層能力 " 重構(gòu)
對(duì)任何企業(yè)來說，無論是 " 胖改 " 還是其他升級(jí)，轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵都不在于模仿表面的形式，而在于重構(gòu)供應(yīng)鏈效率、商品力、用戶體驗(yàn)這些 " 不能速成 " 的底層能力，這才是企業(yè)長期發(fā)展的根基。
一季度盈利增長，只是永輝抬升的第一步，未來能否持續(xù)盈利，真正具備強(qiáng)大的 " 造血能力 "，仍面臨諸多挑戰(zhàn)；同時(shí)，" 胖改 " 進(jìn)入第二階段，企業(yè)如何從 " 優(yōu)秀的個(gè)案 " 變成常態(tài)，考驗(yàn)最大的，還在于組織文化的深度質(zhì)變。
在品質(zhì)永輝年會(huì)上，王守誠表示，2026 年，永輝將圍繞打造 " 國民超市 品質(zhì)永輝 " 的愿景，愛員工、愛顧客、愛伙伴，攜手合作伙伴從運(yùn)營、商品、營銷、組織四大維度兌現(xiàn)品質(zhì)承諾，以真誠與信任共赴美好零售。
所以，長期來看，永輝仍需要繼續(xù)耦合內(nèi)部力量，讓人貨場(chǎng) " 品質(zhì)感 " 更有質(zhì)地，從而讓企業(yè)知行與用戶感知更加合一，從而強(qiáng)化 " 國民超市 品質(zhì)永輝 " 的差異化定位。
放眼整個(gè)零售行業(yè)，傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型仍處于 " 陣痛期 "，多家企業(yè)收縮戰(zhàn)線、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，而盒馬及超盒算 NB、美團(tuán)小象及快樂猴、京東七鮮及京東折扣超市、山姆、奧樂齊等頭部品牌也在不斷調(diào)整策略。這場(chǎng)零售變局還在持續(xù)，沒有永遠(yuǎn)的行業(yè)霸主，只有順應(yīng)趨勢(shì)、不斷變革的企業(yè)。
未來，永輝能否持續(xù)盈利、從而實(shí)現(xiàn)完全的轉(zhuǎn)型成功，值得行業(yè)持續(xù)關(guān)注。
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