藍鯨新聞 4 月 17 日訊（記者 翟智超）在量產(chǎn)元年的喧囂中，彭志輝和智元機器人要回答的核心問題只有一個：人形機器人到底能不能在生產(chǎn)線上把賬算平？

最新，在 4 月 17 日智元合作伙伴大會后，鮮少公開接受媒體采訪的智元聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁、CTO 彭志輝，與媒體進行了深入交流。彭志輝語速很快，邏輯嚴密——三年前，他是 B 站上拿螃蟹殼做火星車的 " 稚暉君 "；現(xiàn)在，他是全球第一家把人形機器人做到萬臺量產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)掌舵人。

當同行還在 PPT 里畫餅、在融資稿里造詞，智元 2025 年的營收已經(jīng)超過十個億。但 " 不缺錢 " 的表述底下，真正的短板反而更清楚。

彭志輝承認，從工廠里連續(xù)八小時零失誤，到走進普通家庭而不出安全事故，中間隔著的不是技術(shù)靈感，是百萬小時級的真實物理數(shù)據(jù)。從 " 一體三智 " 的全棧鋪開到 " 三智一體 " 的模型收斂，路徑還沒走完。

談到宇樹科技和海外對手時，他維持了技術(shù)人的克制與尊重，但 " 斷崖式領(lǐng)先 " 的判斷也沒有收回去。

這場對話不渲染極客情懷，只談供應(yīng)鏈響應(yīng)速度、BOM 成本壓降曲線和規(guī)模化復(fù)制的效率。

當人形機器人被真正推上產(chǎn)線，開始計算投入產(chǎn)出比，彭志輝和智元給出的，是這個行業(yè)第一份需要拿營收來背書的答案。

營收從 1 億到 10 億，我們現(xiàn)在不急著拿別人的錢

問：最近很多同行都在瘋狂融資，想知道你們有沒有融資計劃或已經(jīng)融到了？另外，去年你們說不缺錢，現(xiàn)在公司規(guī)模擴大、業(yè)務(wù)增多，錢還夠不夠？同行資金和技術(shù)都上來了，我們還能繼續(xù)保持競爭力嗎？

彭志輝：首先我們確實不太缺錢。一方面商業(yè)化進展很好：2024 年營收不到 1 億，2025 年已超過 10 億，今年還會有幾倍增長。我們現(xiàn)在能自我造血，對一級市場融資沒那么迫切。另一方面，我們的運營節(jié)奏很有規(guī)劃，知道自己該做什么、花多少錢，拿錢需要平衡——太多會稀釋股份，太少活不下去，這塊我們做得很好。

同時，我們把很多核心模塊拆分成子公司，可以獨立融資。母公司不缺錢，但市場熱度高，子公司也有發(fā)展訴求。拆分的邏輯是場景解耦和專業(yè)化深耕，不同形態(tài)應(yīng)對不同物理約束和任務(wù)目標。比如 4 組拆出來后，能更專注解決特定場景問題，更快實現(xiàn)商業(yè)化閉環(huán)，符合我們 " 三智 " 形態(tài)下場景邊界的思路。這些子公司屬于 " 富二代創(chuàng)業(yè) "，有的成立才三個月估值就超過 5 億美金，發(fā)展速度比我們當年快得多。所以我們的確不缺錢，更看重自我造血和商業(yè)化能力的提升。

問：您剛才提到不缺錢，也做了全面布局。那么在成為新生產(chǎn)力的過程中，目前最缺什么？對您自己來說，眼下必須完成的目標和任務(wù)又是什么？

彭志輝：目前最缺的是數(shù)據(jù)。相比大語言模型用了整個互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)，我們還差 3 到 5 個數(shù)量級，缺口非常大。而且這些數(shù)據(jù)要求很高，不只是數(shù)字數(shù)據(jù)，還需要物理世界中的接觸力、摩擦力、重力、粘滯力等高維數(shù)據(jù)，采集成本也很高。所以我們一方面在推創(chuàng)新的數(shù)據(jù)采集方案（比如 " 大使 " 方案、人機合一產(chǎn)品），另一方面積極建設(shè)開放數(shù)據(jù)集生態(tài)。今年會逐步開源百萬小時量級的具身數(shù)據(jù)集，明年爭取上千萬小時，在行業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先。

問：之前大家說智元拆分出來的各個子公司要自負盈虧，您剛才提到它們是 " 富二代 " 狀態(tài)。請問像擎天柱、四足這些業(yè)務(wù)，距離實現(xiàn)自負盈虧大概還有多久？哪個會最快完成？另外，它們在市場上的融資進度和情況如何？

彭志輝：首先，所謂 " 自負盈虧 " 可能是內(nèi)部小道消息，不準確。行業(yè)早期，尤其是新賽道，不可能一開始就自負盈虧。我們有一大批基礎(chǔ)投入，比如生態(tài)建設(shè)（占 1% — 2%）、數(shù)據(jù)建設(shè)、算力、與供應(yīng)商聯(lián)合研發(fā)等，短期算不過來賬，但為了產(chǎn)業(yè)長遠發(fā)展，我們堅持大規(guī)模投入。

不過，我們團隊戰(zhàn)斗力非常強，三年時間已成為行業(yè)頭部，而且是斷崖式領(lǐng)先——全球唯一全棧且突破萬臺量產(chǎn)規(guī)模的公司。

商業(yè)化進展很快，有些業(yè)務(wù)部如果拋開早期的共性投入，已經(jīng)盈虧平衡，比如 0007 和精靈，商業(yè)化表現(xiàn)很好。我們通過創(chuàng)新產(chǎn)品形態(tài)定義具身智能機器人，例如靈犀是行業(yè)第一個面向下一代的商用智能交互終端，而不是半自動裝置。終端的定位引導(dǎo)了技術(shù)突破方向：交互智能和運動智能要足夠擬人、生動、有生命力，交互體驗要好。這些引領(lǐng)行業(yè)的創(chuàng)新，比快速追求商業(yè)回報更有價值。我們的百千萬（358）計劃，營收從 1 億到 10 億到百億到千億，只是順帶結(jié)果，更大的動因是推動整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

宇樹把本體成本做到了極致，智元要的是把場景跑通

問：智元從擎天柱到覓蜂科技，一直在走平臺化布局。這樣做的核心考量是什么？能解決哪些行業(yè)共性問題？對推動具身智能的規(guī)模化落地，有哪些關(guān)鍵作用和價值？

彭志輝：我們不是為了全棧而全棧，而是以終為始——目標是推動具身智能在真實場景落地。要跑通一個場景，既需要穩(wěn)定的本體、靈活的運動智能，也需要強泛化的作業(yè)智能和快速部署的交互智能。全棧全平臺都得跑通，因為我們不是想做核心零部件供應(yīng)商，而是要打通整個場景。全棧也幫助我們形成數(shù)據(jù)閉環(huán)：在真實世界采集足夠多、足夠好的數(shù)據(jù)，迭代具身大模型；模型反過來對本體提出要求，本體根據(jù)場景邊界適配形態(tài)，形成一個四維一體的閉環(huán)飛輪。

只有做全棧，才能把這個飛輪轉(zhuǎn)起來。當然，其他領(lǐng)域也可能誕生優(yōu)秀的零部件供應(yīng)商，但那不是我們的目標，我們的目標就是跑通整個場景。

問：您之前說的智元資源已經(jīng)斷崖式領(lǐng)先，怎么看宇樹科技？

彭志輝：宇樹就是我們典型的剛才講的本體為主，當然我覺得他們是一家非常了不起的公司。他們深耕了十年，本體的降本、量產(chǎn)效率和運動智能都是行業(yè)第一梯隊，很值得我們學(xué)習(xí)。我們的差異在于全棧布局：除了本體和運動智能，還有交互和作業(yè)。我們不是為了推出一個通用硬件平臺，而是要把平臺應(yīng)用到真實場景里，跑通場景，給客戶帶來實際生產(chǎn)力——這也是我們公司的使命。

就像上午大會分享的，未來任何想推動具身落地的公司，最終都得建四維一體，只是先后順序不同。我們跑得比較快，三年就把全棧閉環(huán)跑通了，甚至比特斯拉還快。但我們的對手也值得尊敬，現(xiàn)在不是存量市場的內(nèi)卷，蛋糕還不夠大，大家是一起推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展，不用比較，相互欣賞。

問：你說我們是全球唯一完成四層能力全棧布局的企業(yè)，但完成和完美還有差距。從你的角度看，這四層中哪一層一直是卡點和明顯短板？針對這塊，接下來短時間內(nèi)的空間是什么？

彭志輝：卡點確實很多，我們年輕公司不可能一上來什么都有。比如運動智能，一年前走路都不穩(wěn)，現(xiàn)在已經(jīng)是行業(yè)頭部。作業(yè)智能跟海外頭部模型公司還有差距，畢竟海外在基礎(chǔ)理論創(chuàng)新（如大模型架構(gòu)）上起步更早。

但我們數(shù)據(jù)建設(shè)很早，追趕很快，而且很多 AI 人才是華人，戰(zhàn)斗力強。在工業(yè)體系從 1 做到 100 的搭建上，可能沒那么快追上來，但國內(nèi)有一個很大優(yōu)勢：在充分開放的場景里，能利用好制造業(yè)供應(yīng)鏈，用中國速度和場景跑出全球最好的具身智能。

我們還在路上，挑戰(zhàn)也很多。另外，核心零部件雖然已經(jīng)足夠好，但仍有提升空間，比如引入新材料，讓它更輕、更柔、更親和地與人交互——這些底層技術(shù)還沒達到完美狀態(tài)。

問：您認為在這個算法層面，中國的人形機器人與美國的特斯拉差距大嗎？

彭志輝：他們還沒量產(chǎn)，基本還是 PPT 狀態(tài)，真實效果無法評估，買不到也看不到。宣傳效果很好，但可能只是在理想場景下測試的。國內(nèi)外差別在于：海外基礎(chǔ)創(chuàng)新好，但中國在工程化落地、供應(yīng)鏈整合和場景豐富度上優(yōu)勢很大。要說誰能先把機器人變成現(xiàn)實世界的勞動力和生產(chǎn)力工具，中國目前領(lǐng)先。但要討論誰能定義下一代通用機器人的終極形態(tài)，雙方都在探索，還沒有哪一方更領(lǐng)先。

問：智元一直在堅持做機器人的大腦。我想問一下，具身模型和工藝模型的本質(zhì)性架構(gòu)區(qū)別是什么？另外，今天發(fā)了這么多模型，為什么會有這么多？哪一個對機器人大腦智能的提升起到?jīng)Q定性的作用？

彭志輝：一開始是 " 一體三智 "，因為不同領(lǐng)域?qū)?shù)據(jù)、模型架構(gòu)的要求差別很大——比如運動控制、世界模型、強化學(xué)習(xí)小模型，各自需要的技術(shù)路徑不同。所以我們先分開發(fā)展，把每個單項指標做到足夠強：運動模型追求動作精度和魯棒性；具身模型追求任務(wù)執(zhí)行的高成功率；仿真世界模型追求渲染精度。最后它們會向端到端演進，從 " 一體三智 " 走向 " 三智一體 "，融合成一個大的模型。這不是重復(fù)投入，而是因為每個領(lǐng)域要求不同、技術(shù)路徑還沒收斂，需要多路徑探索。等到各模型效果達到一定標準后，再逐步走向融合。

機器人要先在工廠把賬算平，才有資格談進家庭

問：機器人現(xiàn)在在一些場景的部署，怎么樣來判斷它真正走出 demo 的階段，用什么維度來判斷？

彭志輝：其實剛才大會上可能有人注意到了，我們現(xiàn)在依然走在行業(yè)最前面。從過去的開發(fā)態(tài)走向部署態(tài)，核心指標就是能否為客戶創(chuàng)造足夠價值。以前在實驗室里，成功率、節(jié)拍、環(huán)境約束都不嚴格；現(xiàn)在進入真實部署，要在開放場景做復(fù)雜任務(wù)，成功率必須滿足上限要求。比如我們前幾天直播中，在龍旗平板的上下吊工序上，做到了 8 小時零失誤、100% 成功率——只有達到這個標準，才能在真實場景大規(guī)模推廣。

最后還要算得過經(jīng)濟賬：客戶為什么用我們的機器而不是招人？只有在相同節(jié)拍和質(zhì)量下幫客戶降本、創(chuàng)造更多價值，這筆賬才成立。而要真正大規(guī)模上量，對本體的耐用性、可靠性、成本也有很高要求。過去幾年，我們和產(chǎn)業(yè)一起培養(yǎng)了一批高質(zhì)量供應(yīng)商，比如核心關(guān)節(jié)模組、電池等，之前沒有完全匹配我們產(chǎn)品形態(tài)的供應(yīng)商，都是聯(lián)合攻關(guān)、打磨，才達到了今年量產(chǎn)過萬臺的規(guī)模。

問：智元在工業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)很成熟了。請問機器人真正進入中國家庭還需要多久？量產(chǎn)節(jié)奏是怎樣的？關(guān)鍵的卡點是什么？成本降到多少才能被大眾接受？

彭志輝：進家庭確實很復(fù)雜：1000 個家庭就有 1000 種環(huán)境、成員狀態(tài)和任務(wù)，還涉及親密的人機交互，安全性要求比工廠高不止一個維度——工廠里最多做壞零件，家里出事故就可能傷人。

所以我們遵循技術(shù)規(guī)律，先易后難，先把成熟度匹配的場景（比如工廠里的裝配、分揀這類簡單場景下的復(fù)雜任務(wù)）落地，把本體規(guī)格做成熟、成本通過規(guī)模降下來，為進家庭打基礎(chǔ)。

未來進家庭可以用不那么直接的方式，比如以服務(wù)訂閱或 " 滴滴打機器人 " 的形式——用戶不用買機器人，而是按需叫一個家庭機器人來干活，后臺有人類遠程監(jiān)管兜底，這樣既解決了任務(wù)復(fù)雜和自主性不足的問題，又保障了安全。

同時，這個過程中收集的真實場景數(shù)據(jù)會幫我們迭代模型和本體，逐步降低人類接管比例：從 50% 降到 20%，最終完全自主。節(jié)奏上，2026 年我們已開始進工廠落地，未來三年智能水平和泛化性持續(xù)提升，大概五年后逐步進入家庭。

問：你們前兩天在龍旗南昌工廠提到機器人成本管控，請問這筆賬具體怎么算？除了硬件，目前占比較大的成本還有哪些？機器人現(xiàn)在能在工廠里完全取代人嗎？它的壽命大概多久？什么情況下?lián)p耗會比較大？

彭志輝：我們一直說現(xiàn)在還沒到完全取代人的階段，智能水平還不夠，完整取代所有工序還有挑戰(zhàn)，但取代一部分工序是沒問題的。所以它不是取代人，而是增強人。成本方面：本體成本會隨規(guī)模效應(yīng)大幅下降，第一代接近 100 萬，第二代降到 20 萬以內(nèi)，第三代能力更強、成本更低。早期研發(fā)投入（模型、數(shù)據(jù)、專利）也占很大一塊，這是我們的護城河，必須堅決投入。還有社會成本——人從出生到成為勞動力需要十幾二十年教育，機器人一出廠就能干活，邊際成本幾乎為零。

問：前兩天看到咱們?nèi)f臺產(chǎn)品并線，還提到一個 "30 分鐘生態(tài)圈 "。能分享一下：量產(chǎn)速度為什么這么快？這個生態(tài)圈具體是怎么回事？

彭志輝：歸根結(jié)底還是落到人——我們的團隊戰(zhàn)斗力很強。一方面從傳統(tǒng)制造行業(yè)吸引了很多優(yōu)秀人才，另一方面我們一開始就把技術(shù)演進路徑和商業(yè)化想得很清楚，先謀后動，戰(zhàn)斗力又強，所以商業(yè)化結(jié)果非常好。第二個是對供應(yīng)商的要求：所有供應(yīng)體系，如果現(xiàn)場出問題，供應(yīng)商必須在 30 分鐘內(nèi)響應(yīng)——這也是鄧泰華講的生態(tài)伙伴計劃中的一環(huán)。

我們對自己標準非常嚴格，也希望合作伙伴提供同樣高的配合標準。這其實對整個產(chǎn)業(yè)供應(yīng)體系的成熟有推動作用，能按高標準供應(yīng)的廠商，未來也能服務(wù)整個行業(yè)。