文｜三少爺

一千個人的眼中有一千個哈姆雷特。

日前，中國一汽戰(zhàn)略與合作部副總經(jīng)理、智能產(chǎn)業(yè)發(fā)展辦公室主任周時瑩在智能電動汽車高層論壇的一場演講，引發(fā)了不大不小的爭議，" 戳破了智駕自研的泡沫 "、" 把預(yù)算投入到自動駕駛上，等于放棄了造車的本質(zhì) "、" 本土車企只知道在國內(nèi)互相廝殺 " ……各種觀點不一而足。

橫看成嶺側(cè)成峰，這個世界的精彩本就在于人們視角的參差不同。不過，完整看完了整場演講后，在我心底反復(fù)涌動的卻是：現(xiàn)在的車企真難。 其實，周主任的本意，與其說是訴苦，不如說是點出了行業(yè)的集體困境：在智能化這座大山面前，整個行業(yè)正在經(jīng)歷一場無法繞開的轉(zhuǎn)型陣痛。

智能化下半場，是一場 " 負(fù)重登山 "

百年汽車史已經(jīng)走到了電動化、智能化的轉(zhuǎn)折點。在比亞迪第二代電池暨閃充技術(shù)發(fā)布會上，船夫哥用一句話給這個時代定了性：電動化的上半場已經(jīng)收官。市場數(shù)據(jù)也證實了這個判斷。2025 年，本土電動汽車滲透率已穩(wěn)穩(wěn)超過 50%。這意味著，每賣出兩輛車，就有一輛是純電或混動或增程。電動化這場圍繞三電技術(shù)、補能網(wǎng)絡(luò)和成本控制的普及戰(zhàn)，已經(jīng)打完了。

但是，下半場的戰(zhàn)事才剛剛開始。而且，智能化這場圍繞算法、數(shù)據(jù)和體驗的戰(zhàn)爭的難度，遠(yuǎn)比上半場要高，畢竟，電動化面臨的只是換引擎的工程挑戰(zhàn)，智能化涉及的卻是更換大腦的系統(tǒng)性革命。

當(dāng)然，個中關(guān)鍵不在于技術(shù)的研發(fā)有多難，畢竟這取決于車企選擇聯(lián)手外部合作伙伴、部分自研還是全棧自研。關(guān)鍵在于，消費者對智能電動汽車的期望，已經(jīng)被華為和特斯拉拉升到了天花板，以至于所有玩家的產(chǎn)品在形態(tài)和體驗上，都會被拿來對比標(biāo)桿。

華為、特斯拉這些標(biāo)桿，就是行業(yè)最亮的燈塔與樣板。他們的品牌光環(huán)與技術(shù)實力，共同完成了對市場的普及教育。他們在智能駕駛和智能座艙上的表現(xiàn)，讓消費者第一次知道，原來一輛「真」智能的電動汽車應(yīng)該是什么樣子。你沒開過問界，你不知道鴻蒙座艙原來可以絲滑到什么程度；你沒體驗過 FSD V14，你不知道 " 端到端 " 帶來的擬人化流暢是什么感受。一旦體驗過（或者刷過視頻），就像品味過細(xì)糠就再也吃不了粗糧一樣，他們的期望值就被牢牢錨定住，再也回不去了。

具體到智能駕駛上，消費者已經(jīng)不滿足于 L2+ 甚至 L2++ 的輔助了。在特斯拉 FSD 和華為 ADS 的光環(huán)照耀下，L2 級 " 人機(jī)共駕 " 已經(jīng)無法滿足市場的期待了，大家的眼睛都盯著能脫手脫腳的 L3，甚至憧憬著徹底解放精力的 L4。具體到智能座艙里，消費者也不再滿足于只能控車、聊天的語音助手了，他們要的是 " 一句話辦事 "，期待的是座艙能無縫連接外部數(shù)字生態(tài)，一句話點外賣、一句話訂咖啡、直接在車上完成支付與生活服務(wù)。

反正，無論你是走聯(lián)合、自研還是真自研哪條路線，壓力都是同樣的。用供應(yīng)商方案的，要滿足被吊高的消費者期望，車企和供應(yīng)商必須盡力跟得上華為、特斯拉的迭代節(jié)奏，不能拉得太遠(yuǎn)，否則你的產(chǎn)品就會被消費者用腳投票，迅速邊緣化。選擇部分自研的，研發(fā)投入必須持續(xù)加碼、不能中斷，否則產(chǎn)品力會肉眼可見地掉隊。選擇深度全棧自研的，從研發(fā)體系、頂尖人才團(tuán)隊到數(shù)據(jù)閉環(huán)，每一樣都不能少，當(dāng)然，每一樣也都是吞金獸。

所以，這不是簡單的路線之爭，而是產(chǎn)品形態(tài)發(fā)生了根本性變革，帶來了沒有任何一家車企可以豁免的共同壓力。當(dāng)消費者的期望被拉升到天花板，苦逼的車企們就只能拼命追趕了。但是，追趕的代價，是整個行業(yè)陷入了 " 競速陷阱 "。

產(chǎn)品形態(tài)變革帶來的壓力，必然傳導(dǎo)為研發(fā)周期的大幅壓縮，這才是車企全面承壓的核心所在。節(jié)奏徹底變了，燃油車時代，一款產(chǎn)品的研發(fā)周期是五到七年，換代周期也大致如此。進(jìn)入智能電動汽車時代，研發(fā)周期被普遍壓縮到三年甚至兩年。一年一改款，早已經(jīng)不是某家激進(jìn)車企的個別策略，而是成了整個行業(yè)被卷入的生存現(xiàn)狀。消費者等不了，市場等不了，車企只能拼命往前趕。

這種 " 競速 " 導(dǎo)致研發(fā)體系、成本結(jié)構(gòu)、盈利模型三個維度的全面承壓。研發(fā)體系要適應(yīng)軟硬件解耦、持續(xù) OTA 升級、數(shù)據(jù)驅(qū)動閉環(huán)，每一項都需要全新的能力，傳統(tǒng) V 型開發(fā)流程備受挑戰(zhàn)。成本結(jié)構(gòu)上，800V 高壓平臺等高端配置快速下探、大算力智駕芯片成本高企、軟件與算法研發(fā)投入持續(xù)加大 - 成本曲線沒有最低，只有更低。盈利模型則因產(chǎn)品迭代速度加快而承受壓力：老款車型的保值率加速下降，消費者持幣觀望、等待的時間窗口越來越長。

所有這些壓力，最終凝結(jié)成一個冰冷的財務(wù)體現(xiàn)："（個別車型）賣一臺車虧兩三萬。" 這不是車企的經(jīng)營失誤，而是必須支付的轉(zhuǎn)型代價。

這是一個最好的時代，這是一個最壞的時代。對消費者而言，這是最好的時代。汽車產(chǎn)品正在經(jīng)歷前所未有的電動化、智能化變革，能提供越來越豐富、越來便捷的出行體驗 - 消費者是幸福的。但對車企來說，這是最壞的時代。這種產(chǎn)品形態(tài)的劇烈變革，讓整個行業(yè)陷入了一場看不到終點的競速陷阱 - 研發(fā)必須越來越快、成本居高不下、虧損持續(xù)發(fā)生。

大鵬說，關(guān)鍵的問題，在于找出問題的關(guān)鍵。這里的關(guān)鍵在于，車企們到底該咋辦？

出路在組織，核心在能力體系

事情是人干出來的，偉大的事業(yè)，是靠企業(yè)、組織、流程、制度、文化，發(fā)揮人才的力量，一起合作出來的。所以，在 AI 全面接管人類社會（且早著呢）之前，車企唯一的出路，是在組織體系、人才結(jié)構(gòu)上做好適應(yīng)智能化浪潮的配置和轉(zhuǎn)型。

先從個人談起吧。這兩年，為了追趕 AI 浪潮，不被時代淘汰，我把與 AI 相關(guān)的各種知識學(xué)了不少，感覺就一個字 -" 累 "，就像長安老板朱華榮講的那樣，" 學(xué)不完，真的學(xué)不完。" 沒辦法，在大顛覆、大變革的 AI 時代，新的工具、新的知識、新的協(xié)作方式層出不窮，原地踏步意味著迅速落伍。個人要想不被淘汰，必須快馬加鞭、持續(xù)學(xué)習(xí)。網(wǎng)上有個調(diào)侃的段子：" 學(xué)得慢就不用學(xué)了，因為這些知識很快就被淘汰了。" 這只能作為一種調(diào)侃，當(dāng)真你就輸了。

個人不能在知識體系內(nèi)構(gòu)建 +AI、AI+ 的能力，可能會被職場淘汰；車企建設(shè)不了適應(yīng)智能化時代的能力體系，同樣會被市場淘汰。這種焦慮，是共通的。只不過，傳統(tǒng)車企面臨的壓力和焦慮，比新勢力和頭部自主品牌更大。

小鵬汽車早在前兩年就喊出要向 "AI 汽車公司 " 轉(zhuǎn)型，理想汽車的目標(biāo)是躋身全球前三的 AI 終端企業(yè)，吉利汽車也明確了向 "AI 科技公司 " 進(jìn)化的路線。這表明，新勢力和頭部自主品牌在組織與能力建設(shè)的賽道上，已經(jīng)起跑并積累了一定的訓(xùn)練數(shù)據(jù)。如果把一個組織比作一個神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，這里面的區(qū)別就清晰了：新勢力們有點像 "AI 原生 "，從一開始就按照智能化的任務(wù)來設(shè)計和訓(xùn)練網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，手里已經(jīng)有一個不錯的基座模型，后續(xù)的升級更像是高效的微調(diào)。

而傳統(tǒng)車企面臨的，則是在一個為燃油車時代任務(wù)而優(yōu)化的成熟網(wǎng)絡(luò)上，進(jìn)行徹底的重構(gòu)和再訓(xùn)練。這就好比要把一幅已經(jīng)畫得滿滿當(dāng)當(dāng)、線條固化的舊畫，修改成一幅符合全新審美和主題的新作，其難度和需要打破的慣性，遠(yuǎn)非從零開始可比。

而且，人生沒有白走的路，每一步都算數(shù)，這里真的沒有捷徑好走。輔導(dǎo)過孩子作業(yè)的都知道，如果娃沒有四則運算的扎實基礎(chǔ)，就很難真正理解代數(shù)的抽象與深邃。同樣，沒有數(shù)字化的管理根基和敏捷的 IT 系統(tǒng)做鋪墊，車企所謂的智能化轉(zhuǎn)型也很容易淪為空中樓閣。

還有組織慣性的問題，這是比技術(shù)更難翻越的大山。大象轉(zhuǎn)身，比豹子起步慢，不是因為不想轉(zhuǎn)，而是因為體量巨大、慣性太強(qiáng)、包袱沉重。所以，傳統(tǒng)車企的能力體系升級焦慮，本質(zhì)是帶著腳鐐跳舞，難度遠(yuǎn)高于新勢力和頭部自主品牌。

寫在最后

在這個大變革的時代，車企自身當(dāng)下能做的，只有一件事：刀刃向內(nèi)，咬著牙加快轉(zhuǎn)型的步子。

未來的幾年里，車企們還是會很難，但這口氣，不能松，松了，就真的趕不上智能化這趟重塑行業(yè)格局的班車了。眼前的這場智能化 " 負(fù)重登山 "，沒有捷徑可走。它考驗的不僅是技術(shù)攻堅的銳度，更是組織革新的決心與耐力。

流水不爭先，爭的是滔滔不絕。在這場漫長的轉(zhuǎn)型中，比一時快慢更重要的，是構(gòu)建起能持續(xù)進(jìn)化、自我迭代的能力體系。陣痛正在經(jīng)歷，接下來要做的，就是把這份昂貴的代價，真正轉(zhuǎn)化為面向下一個時代的、扎實的競爭力。

誰都不能躲，誰也躲不掉。