2026 年 3 月，鄭州東站東廣場地下商業(yè)廣場的工地上，施工正酣。這里是胖東來進(jìn)軍鄭州的首店選址，預(yù)計(jì)今年 10 月開業(yè)。效果圖上，一座以 "A Gift to the City of Zhengzhou（給鄭州的一份禮物）" 為理念的藝術(shù)感商業(yè)空間，正從圖紙走向現(xiàn)實(shí)。
然而，就在鄭州首店緊鑼密鼓推進(jìn)的同時(shí)，另一條消息徹底引爆了輿論——胖東來創(chuàng)始人于東來公布了 40 億元資產(chǎn)利潤分配方案：管理團(tuán)隊(duì)分走約 50%，員工分走約 50%。其中，12 名店長每人分得 2000 萬元，8633 名普通員工人均 20 萬元。
消息一出，全網(wǎng)嘩然。有人質(zhì)疑是炒作，有人高呼 " 別人家的老板 "。面對洶涌的輿論，于東來不得不多次出面回應(yīng)：" 這是真實(shí)的情況，不要再猜想了！"
那么，為什么偏偏是在鄭州開店這個(gè)節(jié)骨眼上，于東來要將 40 億資產(chǎn)分給員工？這背后，藏著怎樣的商業(yè)邏輯和人生哲學(xué)？
首先要澄清一個(gè)誤解：40 億資產(chǎn)分配，并非一時(shí)興起，更不是為鄭州開店造勢的營銷噱頭。
于東來在 3 月 14 日的回應(yīng)中明確表示，這其實(shí)是胖東來已經(jīng)持續(xù)了二十多年的分配體制。從 2000 年開始，公司就把利潤按崗位分配給全體職工，讓員工得到尊重和關(guān)心、產(chǎn)生信任，從而激發(fā)大家的積極性和創(chuàng)造力。
之所以現(xiàn)在公布，是因?yàn)榻谝?" 夢之城 " 門店，需要把資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為股本，讓資產(chǎn)擁有人明細(xì)明確，資金在公司繼續(xù)使用。于東來自己僅占 5% 左右（約 2 億元），其余絕大部分都分給了管理團(tuán)隊(duì)和員工。
換句話說，這不是一次性的 " 撒錢 "，而是一次制度性的 " 確權(quán) "。
分配明細(xì)：每個(gè)人都能算出來的 " 公平 "
根據(jù)于東來公開的數(shù)據(jù)，胖東來集團(tuán)合計(jì)員工 10194 人，資產(chǎn)總額約 37.93 億元。分配方案之細(xì)致，令人咋舌：
管理團(tuán)隊(duì)：718 人，占總?cè)藬?shù) 7.0%，分配 15.14 億元，占比 39.9%。其中 12 名店長每人 2000 萬元。
技術(shù)團(tuán)隊(duì)：563 人，占總?cè)藬?shù) 5.5%，分配 4.68 億元，占比 12.3%。兩名最高級技術(shù)人員每人 1000 萬元。
一線員工：8913 人，占總?cè)藬?shù) 87.4%，分配 18.11 億元，占比 47.7%。其中 280 名班長人均 30 萬元，8633 名普通員工人均 20 萬元。
這個(gè)分配比例背后，是于東來反復(fù)強(qiáng)調(diào)的 " 按崗位價(jià)值規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn) "。不是平均主義，也不是老板隨意拍板，而是讓每一個(gè)崗位的價(jià)值都能被量化、被看見、被尊重。
為什么要分？于東來的三個(gè) " 底層邏輯 "
第一，激發(fā)潛能，讓員工為自己而戰(zhàn)。
于東來說得很直白：這么做的目的，是 " 激發(fā)員工的潛能、讓員工認(rèn)知他們的所有收入都是靠自己的能力創(chuàng)造的、而不是他人贈(zèng)予或施舍的 "。當(dāng)員工明白自己的收入與付出直接掛鉤，那種 " 為自己干 " 的內(nèi)驅(qū)力，是任何管理手段都無法替代的。
第二，平衡貧富差距，讓企業(yè)更健康。
于東來強(qiáng)調(diào)，這么做不只是為了員工幸福，更是為了企業(yè)家和投資者的幸?！?" 只有企業(yè)家、投資者和員工共同的幸福才能有企業(yè)的健康發(fā)展 "。他的目標(biāo)，是遵循國際企業(yè)運(yùn)營模式的基礎(chǔ)上，探索一種更加科學(xué)先進(jìn)的企業(yè)運(yùn)營模式，強(qiáng)化對員工和管理者的尊重、認(rèn)可和關(guān)愛，平衡貧富差距。
第三，給普通企業(yè)一個(gè) " 可操作的建議 "。
面對 " 如何關(guān)愛員工 " 這個(gè)永恒難題，于東來給出了非常接地氣的答案：提高管理團(tuán)隊(duì)和員工的工資收入及獎(jiǎng)金，是最科學(xué)有效的方法。不是畫餅，不是搞形式主義，而是真金白銀地分錢。
為什么現(xiàn)在分？鄭州開店是一個(gè) " 催化劑 "
雖然分配制度延續(xù)了 26 年，但選擇在鄭州開店后正式公布確權(quán)方案，并非偶然。
鄭州首店是胖東來首次進(jìn)駐省會(huì)城市，選址鄭州東站東廣場，與蜜雪冰城總部 " 做鄰居 "。這里日均客流量超 30 萬人次，5 小時(shí)高鐵可直達(dá) 123 個(gè)城市，對接的是全國游客。于東來將其定位為 " 具有藝術(shù)特色的超市作品 "，投入了國際一流設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，開業(yè)時(shí)間從原定的 " 五一 " 推遲到 10 月，只為打磨品質(zhì)。
這意味著什么？胖東來正在從 " 區(qū)域標(biāo)桿 " 走向 " 全國樣本 "。在這樣一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，把資產(chǎn)分配方案制度化、透明化，既是對內(nèi)部員工的定心丸，也是對外界的宣言：胖東來的模式是可持續(xù)的，是經(jīng)得起推敲的。
啟示：商業(yè)的終極答案，是人
2026 年兩會(huì)期間，全國政協(xié)委員、南京大學(xué)教授楊德才專門提到胖東來等企業(yè)增加職工收入的案例。他認(rèn)為，增加職工收入，不能僅依靠少數(shù)企業(yè)家的自覺與擔(dān)當(dāng)，更要通過制度保障，推動(dòng)形成 "職工增收—消費(fèi)提振—企業(yè)增效—職工收入再增加" 的良性循環(huán)。
這正是胖東來模式的最大啟示：把員工當(dāng)人，員工才會(huì)把企業(yè)當(dāng)家。當(dāng)企業(yè)舍得把利潤分給創(chuàng)造利潤的人，換來的不是成本增加，而是更強(qiáng)的凝聚力、更高的效率、更穩(wěn)定的發(fā)展質(zhì)量。
于東來在回應(yīng)中說得很樸素：" 關(guān)愛員工的方式很多，但對于普通企業(yè)或經(jīng)營者來說，提高管理團(tuán)隊(duì)員工工資收入和獎(jiǎng)金是最科學(xué)最有效的方法。"
這話聽起來簡單，做起來卻需要極大的勇氣和格局。但胖東來用 26 年的時(shí)間證明：愿意分錢的企業(yè)，最終會(huì)賺到更多錢；懂得尊重人的商業(yè)，最終會(huì)被時(shí)代尊重。
40 億資產(chǎn)分配，12 名店長每人 2000 萬，8633 名普通員工人均 20 萬——這些數(shù)字之所以引發(fā)轟動(dòng)，是因?yàn)樗鼈冇|碰到了當(dāng)下商業(yè)社會(huì)最敏感的神經(jīng)：財(cái)富到底該怎么分？
于東來的回答是：按崗位價(jià)值分，按貢獻(xiàn)大小分，讓每一個(gè)人都能算清楚自己該得多少。分完之后，老板只剩 5%，員工拿走近一半。
這不是烏托邦，這是發(fā)生在 2026 年 3 月的真實(shí)故事。而鄭州東站東廣場那座正在建設(shè)的 " 禮物 "，或許正是這份商業(yè)理念的實(shí)體化身——給鄭州的禮物，也是給中國商業(yè)的一份禮物
