近期，Lenny ’ s Podcast 訪(fǎng)談了 Keith Rabois。他是 PayPal 早期高管，后來(lái)在 Square、LinkedIn 任職，如今是 Khosla Ventures 的合伙人，長(zhǎng)期觀察創(chuàng)業(yè)公司、組織搭建和高密度人才運(yùn)作。這期訪(fǎng)談的標(biāo)題是

Hard truths about building in the AI era，時(shí)長(zhǎng) 1 小時(shí) 22 分鐘，核心議題覆蓋招聘、組織設(shè)計(jì)、產(chǎn)品角色變化，以及 AI 對(duì)公司分工的重寫(xiě)。

這期最值得產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)注的一句話(huà)，是 Keith 對(duì) PM 角色的判斷："The idea of a PM makes no sense in the future." 這句話(huà)很容易被理解成 "PM 要消失了 "。更準(zhǔn)確的意思是：在 AI 把文檔、原型、分析、協(xié)同和執(zhí)行門(mén)檻都?jí)旱椭?，傳統(tǒng) PM 的工作邊界正在迅速坍縮?？啃畔鬟f、流程協(xié)調(diào)和需求轉(zhuǎn)譯建立起來(lái)的崗位價(jià)值，正在被新的工具鏈和新的組織結(jié)構(gòu)吞掉。

過(guò)去十多年，互聯(lián)網(wǎng)公司之所以需要大量 PM，本質(zhì)上是因?yàn)楫a(chǎn)品研發(fā)鏈條里存在幾層很重的成本：業(yè)務(wù)方不會(huì)寫(xiě)需求，設(shè)計(jì)師不理解商業(yè)目標(biāo)，工程師無(wú)法直接把模糊想法變成產(chǎn)品，管理層也很難實(shí)時(shí)看到一線(xiàn)細(xì)節(jié)。于是，PM 成了中間層的組織接口：收集需求、寫(xiě) PRD、排優(yōu)先級(jí)、推動(dòng)評(píng)審、協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和研發(fā)、跟蹤上線(xiàn)、匯報(bào)結(jié)果。

這套模式在過(guò)去是成立的，因?yàn)槊恳徊蕉假F。寫(xiě)一份像樣的文檔很貴，做一版原型很貴，改一次交互很貴，做一次用戶(hù)研究也很貴。團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)專(zhuān)門(mén)角色，把各方信息組織起來(lái)，讓項(xiàng)目在復(fù)雜分工中盡量少失真。PM 的核心價(jià)值，因此長(zhǎng)期體現(xiàn)在 " 連接 " 和 " 翻譯 " 上。

AI 改變的正是這些成本結(jié)構(gòu)。今天，文檔可以快速生成，原型可以快速搭建，競(jìng)品拆解和需求歸納可以即時(shí)完成，用戶(hù)反饋可以自動(dòng)整理，開(kāi)發(fā)也能借助 AI 更快理解需求并直接落地。原來(lái)依賴(lài)一個(gè)中間角色來(lái)傳遞的信息，現(xiàn)在越來(lái)越可以被工具直接處理。原來(lái)需要多輪會(huì)議才能對(duì)齊的內(nèi)容，現(xiàn)在很多時(shí)候在一個(gè)人、一組提示詞和一個(gè)工作流里就能完成。

二、Keith Rabois 所說(shuō)的 "PM 失去意義 "，真正被壓縮的是流程型 PM

Keith 的判斷并不是說(shuō)產(chǎn)品思考不重要了。相反，他認(rèn)為產(chǎn)品判斷會(huì)變得更重要。只是過(guò)去那種以流程管理、跨團(tuán)隊(duì)傳話(huà)、文檔生產(chǎn)和節(jié)奏推動(dòng)為主的 PM，價(jià)值會(huì)越來(lái)越薄。未來(lái)更重要的能力，接近一個(gè)小型 CEO：知道問(wèn)題在哪里，知道應(yīng)該做什么，知道為什么現(xiàn)在做，還能把這件事推到上線(xiàn)。

這也是他為什么強(qiáng)調(diào)，未來(lái)組織里更稀缺的是能獨(dú)立推進(jìn)完整事項(xiàng)的人，而不是只在某個(gè)環(huán)節(jié)承擔(dān)配合工作的人。訪(fǎng)談中他用了一個(gè)非常著名的框架：barrels vs. ammunition。所謂 barrel，是能獨(dú)立發(fā)起、整合資源、推動(dòng)執(zhí)行、扛到結(jié)果的人；ammunition 是重要的執(zhí)行力量，但通常依附于既定方向運(yùn)作。放到產(chǎn)品崗位上看，未來(lái)最有價(jià)值的 PM，不會(huì)再是 " 會(huì)接需求的人 "，而是 " 能把業(yè)務(wù)判斷變成產(chǎn)品結(jié)果的人 "。

三、產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、工程的邊界正在合并

這期訪(fǎng)談里還有一個(gè)非常關(guān)鍵的判斷：設(shè)計(jì)和代碼正在合并。 Keith 認(rèn)為，AI 會(huì)讓工程師更容易理解設(shè)計(jì)，也會(huì)讓設(shè)計(jì)師更容易把想法直接變成可運(yùn)行的產(chǎn)品。過(guò)去清晰的崗位邊界，正在被工具抹平。

這意味著，產(chǎn)品崗位過(guò)去天然占據(jù)的 " 中樞位置 " 正在動(dòng)搖。工程師可以自己調(diào)研、寫(xiě)文案、做原型、做實(shí)驗(yàn)；設(shè)計(jì)師也可以更直接參與交互邏輯、業(yè)務(wù)表達(dá)和最終交付。當(dāng)上下游角色都開(kāi)始具備產(chǎn)品能力時(shí)，傳統(tǒng) PM 如果還停留在 " 組織會(huì)議、整理紀(jì)要、分發(fā)需求、催進(jìn)度 " 的工作方式里，崗位含金量必然下降。

同樣值得注意的是，Keith 在訪(fǎng)談里提到，在不少頂級(jí)公司里，CMO 正在成為 AI token 的最大消費(fèi)者之一。這個(gè)觀察很有代表性。它說(shuō)明 AI 并沒(méi)有只強(qiáng)化技術(shù)崗位，而是在強(qiáng)化一切能夠直接產(chǎn)出業(yè)務(wù)結(jié)果的人。市場(chǎng)、增長(zhǎng)、內(nèi)容、品牌，這些過(guò)去需要高度協(xié)同的職能，如今也能借助 AI 快速獨(dú)立完成相當(dāng)多的工作。產(chǎn)品經(jīng)理如果仍然把自己理解成 " 協(xié)同中心 "，而不是 " 結(jié)果責(zé)任人 "，位置就會(huì)越來(lái)越尷尬。

四、用戶(hù)研究不會(huì)消失，但 " 把訪(fǎng)談當(dāng)答案 " 的 PM 會(huì)越來(lái)越難做

Keith 在訪(fǎng)談中說(shuō)過(guò)一句非常有爭(zhēng)議的話(huà)："I hate talking to customers." 如果只截這句話(huà)，結(jié)論會(huì)很粗暴。放回他的完整語(yǔ)境，他批評(píng)的其實(shí)是另一件事：很多團(tuán)隊(duì)把用戶(hù)訪(fǎng)談當(dāng)成產(chǎn)品真相，把可說(shuō)出的反饋當(dāng)成真實(shí)需求，再把這些反饋包裝成看似嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)品路線(xiàn)圖。

這類(lèi)工作長(zhǎng)期是很多 PM 的基本盤(pán)：訪(fǎng)談、歸納、洞察、匯報(bào)、立項(xiàng)。問(wèn)題在于，AI 會(huì)迅速削弱這類(lèi) " 信息加工 " 的稀缺性。今天整理訪(fǎng)談紀(jì)要不再是門(mén)檻，聚類(lèi)反饋也不再是門(mén)檻，寫(xiě)需求說(shuō)明更不是門(mén)檻。真正難的部分，是對(duì)市場(chǎng)、用戶(hù)行為和產(chǎn)品時(shí)機(jī)做判斷，并且把判斷轉(zhuǎn)換成快速實(shí)驗(yàn)和真實(shí)驗(yàn)證。產(chǎn)品崗位以后仍然需要研究能力，但它必須直接服務(wù)于決策和上線(xiàn)，不能停在報(bào)告和共識(shí)層面。

五、未來(lái)的高價(jià)值 PM，要更像 " 業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人 " 而不是 " 需求管理員 "

如果把這期訪(fǎng)談濃縮成一句對(duì)產(chǎn)品人的提醒，那就是：PM 的核心競(jìng)爭(zhēng)力正在從 " 管理需求 " 轉(zhuǎn)向 " 定義機(jī)會(huì)并交付結(jié)果 "。

這會(huì)直接改變一名 PM 在團(tuán)隊(duì)里的評(píng)價(jià)方式。過(guò)去常見(jiàn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)包括文檔是否完整、流程是否順暢、溝通是否充分、項(xiàng)目是否按節(jié)點(diǎn)推進(jìn)。未來(lái)這些能力依然有用，但不再足夠。更關(guān)鍵的指標(biāo)會(huì)變成：你能否識(shí)別值得做的問(wèn)題，能否提出有判斷力的方案，能否借助 AI 把方案快速做成可驗(yàn)證的產(chǎn)品，能否用更短時(shí)間拿到真實(shí)反饋，能否讓業(yè)務(wù)指標(biāo)發(fā)生變化。

也因此，未來(lái)的 PM 能力結(jié)構(gòu)會(huì)更靠近三個(gè)方向。第一是商業(yè)理解，你要知道錢(qián)從哪里來(lái)，增長(zhǎng)為什么停，用戶(hù)為什么會(huì)留存或流失。第二是產(chǎn)品判斷，你要有能力在噪音中抓住最關(guān)鍵的問(wèn)題。第三是最低限度的直接生產(chǎn)能力，至少能自己寫(xiě)清楚方案、快速做原型、調(diào) AI 工作流、理解技術(shù)約束，并推動(dòng)第一版落地。

六、中國(guó) PM 接下來(lái)真正要補(bǔ)的，不是更多方法論，而是更短的閉環(huán)能力

國(guó)內(nèi)產(chǎn)品經(jīng)理過(guò)去幾年已經(jīng)很熟悉各種方法論：AARRR、JTBD、雙鉆模型、用戶(hù)旅程、增長(zhǎng)實(shí)驗(yàn)、OKR、敏捷迭代。這些框架本身沒(méi)有問(wèn)題，但 AI 到來(lái)之后，市場(chǎng)更看重的是閉環(huán)速度。你能不能今天發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，明天給出方案，本周拿出原型，下周跑出第一輪結(jié)果。

這也是 Keith 這期訪(fǎng)談最鋒利的地方。它沒(méi)有給產(chǎn)品人很多安慰，它在提醒一件現(xiàn)實(shí)：過(guò)去靠流程存在的崗位，都會(huì)被壓縮；過(guò)去靠信息差維持的職責(zé)，都會(huì)被重估。產(chǎn)品崗位當(dāng)然不會(huì)一夜消失，但崗位里的水分、流程冗余和中間層價(jià)值，會(huì)持續(xù)被擠掉。

對(duì)中國(guó) PM 來(lái)說(shuō)，真正值得投入的方向已經(jīng)很清楚：更強(qiáng)的業(yè)務(wù)理解，更直接的工具使用能力，更短的實(shí)驗(yàn)周期，更扎實(shí)的指標(biāo)判斷能力，以及更高密度的跨職能協(xié)同能力。未來(lái)仍然會(huì)有非常強(qiáng)的產(chǎn)品經(jīng)理，但他們會(huì)越來(lái)越像一線(xiàn)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、輕量創(chuàng)業(yè)者和 AI 時(shí)代的項(xiàng)目 owner。

結(jié)語(yǔ)

"AI 時(shí)代，PM 這個(gè)崗位正在失去意義 " 這句話(huà)，真正值得警惕的部分，不在于崗位名稱(chēng)會(huì)不會(huì)消失，而在于很多人還在沿用舊時(shí)代的工作方式。AI 壓縮了文檔、協(xié)同和執(zhí)行的成本，也抬高了判斷、取舍和結(jié)果負(fù)責(zé)的門(mén)檻。接下來(lái)留下來(lái)的產(chǎn)品經(jīng)理，靠的不會(huì)是會(huì)不會(huì)寫(xiě) PRD，而是能不能在復(fù)雜業(yè)務(wù)里持續(xù)做出正確判斷，并把判斷快速變成結(jié)果。