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文丨林見瀾

4 月 15 日，速賣通在深圳舉辦了一場品牌閉門會(huì)，速賣通總裁驚石在會(huì)上明確表示，將繼續(xù)加碼品牌戰(zhàn)略，從亞馬遜的成熟品牌擴(kuò)大到國內(nèi)天貓新品牌，給品牌們打造出海全新主場。

去年我們曾報(bào)道《速賣通要和亞馬遜爭奪頭部品牌》，分析了速賣通的品牌戰(zhàn)略——用 " 一半成本 "，做 80 分的服務(wù)體驗(yàn)，在一些市場做到比亞馬遜更高的成交。

這是出海四小龍首次提出 " 品牌化戰(zhàn)略 "。今年，出海四小龍們相繼告別單純的「低價(jià)內(nèi)卷」，進(jìn)入一個(gè)更有挑戰(zhàn)但也極其明確的戰(zhàn)略換擋期，同時(shí)迎來了更多參與者：

3 月 16 日京東 Joybuy 正式登陸歐洲六國，30 多個(gè)城市實(shí)現(xiàn)當(dāng)日 / 次日達(dá)，直接對標(biāo)亞馬遜歐洲的零售體驗(yàn)；3 月 25 日，拼多多宣布組建新拼姆、首期投入 150 億元，直接投資產(chǎn)業(yè)帶工廠打造自營品牌。

加上今天速賣通的閉門會(huì)，一個(gè)月里，三個(gè)平臺(tái)在出海賽道里提到 " 品牌 "。路徑大不相同，但指向同一個(gè)對手亞馬遜。

長期以來，亞馬遜的繁榮，離不開中國賣家和中國制造。根據(jù)研究機(jī)構(gòu) Marketplace Pulse 的數(shù)據(jù)，截至 2024 年底，中國賣家在亞馬遜全球活躍賣家占比已達(dá)到 50.03%，而電商數(shù)據(jù)分析平臺(tái) Jungle Scout 指出，亞馬遜平臺(tái)高達(dá) 70% 的商品直接產(chǎn)自中國。

中國制造不僅是亞馬遜第三方生態(tài)的貨源 , 也是其 GMV 增長的主要引擎。這是跨境行業(yè)并不陌生的事實(shí) , 但它正在被中國電商平臺(tái)重新定義。

出海品牌化的三種路徑

品牌化被三家中國跨境電商平臺(tái)同時(shí)提起，但各自給出的答案幾乎沒有交集。

速賣通的邏輯，是為中國品牌找到亞馬遜之外的全新主場。它不直接下場做品牌，而是像天貓一樣，搭建一套服務(wù)品牌的基礎(chǔ)設(shè)施。不替品牌決定產(chǎn)品定義，而是為品牌提供一個(gè)可以自己掌控人群、做精細(xì)化運(yùn)營、沉淀用戶資產(chǎn)的海外陣地。

速賣通第一批邀請入駐的是已經(jīng)在亞馬遜上跑出品牌聲量的中國頭部商家。今年其目標(biāo)品牌清單從亞馬遜上的成熟中國品牌，進(jìn)一步擴(kuò)大到天貓培養(yǎng)的國內(nèi)品牌。

速賣通的品牌出海策略，在一批品牌上已有成效：今年 3 月，追覓、李寧在核心市場的單日成交額環(huán)比日銷增長均超過 300%。Laresar 吸塵器一年累計(jì)銷量 25 萬件，波蘭每 10 個(gè)家庭中就有 1 臺(tái)；平價(jià)家用投影儀 Magcubic 年出貨量超 200 萬臺(tái)，覆蓋市場超過 200 個(gè)國家；智能騎行品牌 Thinkrider 全部在本地備貨，成交量翻 3 倍，獲得多個(gè)國家的線上市場占有率第一。

和速賣通不同，拼多多的品牌化不做撮合交易，而是通過新拼姆整合供應(yīng)鏈資源直接下場造牌。

這個(gè)動(dòng)作的靶心是產(chǎn)業(yè)帶。過去十年，亞馬遜上大量中國白牌賣家來自同一批產(chǎn)業(yè)帶集群，深圳數(shù)碼、義烏小商品、邵東箱包、平湖羽絨、威海釣具等等，這批產(chǎn)業(yè)帶既是亞馬遜第三方生態(tài)的主要貨源，也是 Temu 用三年時(shí)間做到拼多多國內(nèi)十年規(guī)模的根基。

新拼姆則嘗試根據(jù)拼多多積累的用戶數(shù)據(jù)，從供應(yīng)鏈最上游介入，把過去給其他平臺(tái)代工或以白牌身份上架的工廠，變成拼多多體系里的自營品牌方。

相比速賣通服務(wù)品牌、新拼姆自營品牌，京東 Joybuy 則選擇把成熟品牌放進(jìn)一整套本地零售體驗(yàn)里，賣給追求時(shí)效的歐洲消費(fèi)者，用亞馬遜最擅長的本地化履約與其正面較量。

過去近二十年，亞馬遜在全球投入超 1000 億美元、建立了 185 個(gè)配送中心，把當(dāng)日 / 次日達(dá)做成了歐美消費(fèi)者的默認(rèn)預(yù)期。這是亞馬遜用時(shí)間和重資產(chǎn)建立的優(yōu)勢，其他中國跨境電商平臺(tái)短期內(nèi)難以模仿。

Joybuy 把中國國內(nèi)的自營零售、物流配送和品質(zhì)管控模式，直接搬到歐洲，復(fù)刻亞馬遜的配送網(wǎng)絡(luò)。為此，京東物流在歐洲運(yùn)營了 60 多個(gè)倉庫和快遞站點(diǎn)，把國內(nèi)的 "211 限時(shí)達(dá) " 服務(wù)搬到了 30 多個(gè)城市，覆蓋超過 4000 萬人口。

不僅如此，2025 年 7 月京東還以約 22 億歐元 ( 人民幣約 180 億元 ) ，收購了德國零售巨頭 Ceconomy 約 60% 的股份，拿下旗下 MediaMarkt 和 Saturn 兩大品牌在 12 個(gè)歐洲國家的 1000 多家門店和 4300 多萬會(huì)員。

這三條看似各行其是的路徑，恰好對應(yīng)亞馬遜第三方生態(tài)最依賴的三個(gè)層面：速賣通挖走已經(jīng)有品牌資產(chǎn)的頭部商家，新拼姆截?cái)嗌嫌蔚漠a(chǎn)業(yè)帶供給，Joybuy 復(fù)刻本地履約壁壘。三家做法不同，但都在從不同角度挑戰(zhàn)亞馬遜。

告別巨頭依賴，速賣通讓品牌們出海有個(gè)新主場

三個(gè)中國電商平臺(tái)，速賣通是公開對標(biāo)亞馬遜的那個(gè)。品牌出海計(jì)劃發(fā)起時(shí)，速賣通管理層定下的目標(biāo)是在一些重點(diǎn)市場，幫簽約品牌的成交額做到超過亞馬遜。當(dāng)時(shí)只是小規(guī)模嘗試，今年成為速賣通投入力度最大的業(yè)務(wù)方向。

變化不只發(fā)生在投入力度上。去年速賣通瞄準(zhǔn)的主要是已在亞馬遜跑出聲量的中國頭部商家；今年目標(biāo)品牌池進(jìn)一步擴(kuò)大到天貓孵化的國內(nèi)品牌。

據(jù)晚點(diǎn)財(cái)經(jīng)了解，Brand+ 項(xiàng)目組內(nèi)部有一份重點(diǎn)品牌清單，是根據(jù)商品特性、成交規(guī)模、品牌基礎(chǔ)等維度篩選出來的。項(xiàng)目組對這份清單的目標(biāo)是 " 逐個(gè)拜訪，全部加入 "。

與此同時(shí)，Brand+ 內(nèi)部還制定了一個(gè)要求——為已簽約品牌提供按月或按季度的 " 診斷報(bào)告 "，并且是上門講解。一位接近該項(xiàng)目組的人士解釋，這么做是為了讓品牌更清楚地了解自己海外生意的情況，" 做品牌和賣貨的邏輯是不一樣的，要像當(dāng)年天貓一樣去服務(wù)品牌 "。

速賣通想做的不只是搶走亞馬遜的商家，還想讓天貓?zhí)詫毜纳碳野沿涃u到海外，用的是阿里過去 14 年服務(wù)國內(nèi)品牌的經(jīng)驗(yàn)。

在營銷端，速賣通把天貓過去幾年最核心的品牌服務(wù)產(chǎn)品悉數(shù)搬到了 Brand+，包括全新的商業(yè)化通道、站內(nèi)營銷 IP 矩陣等等。據(jù)知情人士介紹，這么做是為了填補(bǔ)跨境電商平臺(tái)長期以來在推出新品牌、積累忠實(shí)用戶上的空白。此外，速賣通還拉動(dòng)了海外頭部 KOL、站外投流和本地化活動(dòng)的配合，去年曾和泡泡瑪特一起在西班牙辦過線下音樂節(jié)。

速賣通在做的恰恰是亞馬遜最不擅長的事：亞馬遜把頭部品牌當(dāng)成 SKU 管理，而不是合作伙伴。

在分銷端，速賣通用供應(yīng)鏈精準(zhǔn)預(yù)測降低品牌成本。這套體系不直接和亞馬遜當(dāng)日達(dá)正面對抗，它通過本地化入倉、共同投資以及速賣通官方的倉庫和配送網(wǎng)絡(luò)，在 25 個(gè)國家核心城市實(shí)現(xiàn) 3 日達(dá)。用精準(zhǔn)的計(jì)劃預(yù)測，為品牌帶來確定性的訂單。正如內(nèi)部對這套履約體系的描述 " 用亞馬遜一半的成本，做到 80% 的履約體驗(yàn)，獲得全新增量 "。

數(shù)據(jù)顯示這條路徑已經(jīng)驗(yàn)證可行，過去一年速賣通品牌類 GMV 創(chuàng)下近年最高增長，整體增幅超過 40%，其中 200 多個(gè)品牌實(shí)現(xiàn)翻倍增長，年銷千萬美金的品牌數(shù)量增加了 64%；2025 年黑五首日，速賣通在歐洲的下載量一度反超亞馬遜。

速賣通管理層在內(nèi)部會(huì)議中多次強(qiáng)調(diào)一個(gè)判斷：品牌出海有兩類目標(biāo)對象，一類是已經(jīng)在亞馬遜做出銷量的成熟中國品牌，一類是還沒出海的天貓新品牌，" 長遠(yuǎn)來看，后者將是機(jī)會(huì)所在 "。

過去二十年，中國賣家在亞馬遜生態(tài)里的角色，是把商品運(yùn)到美國倉庫、完成發(fā)貨、等待平臺(tái)的流量分發(fā)。這種分工讓亞馬遜成了全球最大的電商平臺(tái)，而中國賣家只負(fù)責(zé)供貨。

過去一年這套分工開始被改寫，速賣通把天貓式的服務(wù)能力輸出給中國頭部品牌，新拼姆用 1000 億元投資中國產(chǎn)業(yè)帶工廠，Joybuy 用 180 億元人民幣的收購在歐洲復(fù)刻一套本地零售體系。

三條路的難度都不在于投入多少成本，而是能不能把各自國內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)真正用于海外。如果能，中國出海品牌將在亞馬遜之外找到新的增長點(diǎn)；即便不能，這場圍繞亞馬遜中國供給的博弈，也改變了中國賣家與亞馬遜之間的默認(rèn)分工。

題圖來源：《麥克法蘭》

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