文 | 舒書

開篇：一次遲來的手術(shù)

4 月 28 日，百度宣布職級(jí)體系大調(diào)整：專業(yè)與管理通道合并，T/P/E 統(tǒng)一為 5-12 級(jí)數(shù)字體系。過去五個(gè)月，這是第四次架構(gòu)調(diào)整。

李彥宏的賭注很明確：用年輕人的新思維替換舊體系的老慣性，用組織效率換技術(shù)落地的機(jī)會(huì)。賭對(duì)了，止跌回升；賭錯(cuò)了，加速下滑。

百度的技術(shù)底子是這場(chǎng)賭注的底氣：中文大模型在知識(shí)增強(qiáng)領(lǐng)域的積累、昆侖芯的國產(chǎn)化突破，為年輕人挑大梁提供了堅(jiān)實(shí)支撐。

百度的手術(shù)刀已經(jīng)落下。

一、三個(gè)錯(cuò)位：百度為什么要改？

1.1 人才結(jié)構(gòu)錯(cuò)位

AI 需要的是復(fù)合型人才——懂技術(shù)的管理者、能帶團(tuán)隊(duì)的工程師。但百度此前的 T/P/E 雙軌制把專業(yè)和管理強(qiáng)行分開：想做技術(shù)就走專業(yè)線，想帶團(tuán)隊(duì)就轉(zhuǎn)管理線。

這套體系曾是全行業(yè)抄作業(yè)的樣本。在阿里騰訊體系未成型時(shí)，" 百度 T 幾 " 就是通行標(biāo)尺。但執(zhí)行二十年后，形成了管理序列話語權(quán)碾壓專業(yè)序列的失衡。據(jù)澎湃新聞 2025 年 11 月報(bào)道《李彥宏親掌 AI：王海峰失職與何俊杰轉(zhuǎn)崗背后的百度困局》，百度 P9 及以上高管流失率約為 38%。阿里、字節(jié)以高額薪資挖走 AI 核心人才。留下的年輕人看到的是：職級(jí)靠熬、晉升靠等、話語權(quán)靠老。

更深層的諷刺是：阿里是學(xué)習(xí)者，可以隨時(shí)換本子；百度是開創(chuàng)者，要親手拆掉自己建的標(biāo)準(zhǔn)，難度遠(yuǎn)高于同行。

1.2 決策節(jié)奏錯(cuò)位

AI 以周為單位迭代，但百度內(nèi)部決策仍按月計(jì)算。一個(gè)被多位員工提及的真實(shí)場(chǎng)景：AI 業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提出新功能快速上線的方案，需要經(jīng)過 TL →部門負(fù)責(zé)人→技術(shù)委員會(huì)三層審批，等批復(fù)下來，競品已經(jīng)搶先發(fā)布。

2025 年底，李彥宏親自下場(chǎng)接管基礎(chǔ)模型研發(fā)部，新設(shè)部門直接向 CEO 匯報(bào)。這是一個(gè)明確信號(hào)：原有決策鏈路已經(jīng)堵死了。CTO 王海峰雖保留頭銜，但已從 AI 全鏈條研發(fā)的統(tǒng)籌者轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)平臺(tái)等支撐性板塊的負(fù)責(zé)人。

1.3 激勵(lì)導(dǎo)向錯(cuò)位

百度 2025 年財(cái)報(bào)顯示，公司全年?duì)I收 1290.79 億元，同比下降 3.04%；歸母凈利潤 55.89 億元，同比驟降 76.48%。海通國際 2026 年 4 月發(fā)布研報(bào)《百度：AI 轉(zhuǎn)型陣痛持續(xù)》預(yù)測(cè)，2026 年 Q1 核心廣告收入可能繼續(xù)下滑?，F(xiàn)金牛持續(xù)萎縮，AI 新業(yè)務(wù)還在燒錢。

與此同時(shí)，百度的人力策略陷入矛盾。據(jù)百度 2024 年 Proxy Statement 披露，2024 年公司向高級(jí)管理人員及非執(zhí)行董事支付的現(xiàn)金薪酬總額（不含股票期權(quán)行權(quán)收益）從 2,620 萬元升至 5,040 萬元，漲幅 92.37%，涉及約 10 名高管。同期，百度員工總數(shù)從 41,300 人降至 35,900 人，一年減員 5,400 人，降幅達(dá) 13.1%。這種裁基層、漲高管的操作，與 AI 賽道高激勵(lì)才能留人才的行業(yè)邏輯背道而馳。

二、年輕人挑大梁：不只一句口號(hào)

2.1 什么是第一性原理？百度為什么用它卡人？

百度把善用第一性原理思考作為新的人才標(biāo)準(zhǔn)。在 AI 業(yè)務(wù)中，它的具體含義是：

產(chǎn)品層面： 不基于過去搜索怎么做，而是基于 AI 如何從根本上重構(gòu)人與信息的連接方式來思考產(chǎn)品

技術(shù)層面： 不滿足于跑通一個(gè)模型，而是追問：這個(gè)能力依賴什么前提？成本結(jié)構(gòu)是什么？有沒有更簡化的實(shí)現(xiàn)路徑？

從此次改革的整體導(dǎo)向看，這套標(biāo)準(zhǔn)正在成為晉升的核心濾網(wǎng)，其潛在含義是將論資排輩的晉升邏輯切換成回到原點(diǎn)推演的能力導(dǎo)向。百度官方尚未發(fā)布詳細(xì)考核細(xì)則，但這套標(biāo)準(zhǔn)正在成為晉升的核心濾網(wǎng)。

2.2 為什么必須是年輕人？

AI 時(shí)代的產(chǎn)品邏輯和過去完全不同。過去是功能驅(qū)動(dòng)，AI 時(shí)代是場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)，需要從用戶的使用場(chǎng)景反推能力設(shè)計(jì)。

沒有傳統(tǒng)產(chǎn)品包袱的年輕工程師，可能比在舊體系下浸潤多年的資深管理者更懂 AI 原生邏輯。陸奇的遺憾的核心，是未能打破資歷綁定權(quán)力的慣性；如今百度讓年輕人挑大梁，正是要補(bǔ)上這一歷史短板。

百度的底層邏輯是：不是對(duì)年輕人好，而是 AI 時(shí)代需要新的思維方式，而年輕人是其重要載體之一。正如百度官方公告所言，要積極為年輕人提供挑大梁的機(jī)會(huì)，在實(shí)戰(zhàn)中加速成長。

2.3 需要正視的另一面

年輕人有優(yōu)勢(shì)，也有短板。在自動(dòng)駕駛安全風(fēng)控、大模型商業(yè)化落地等長線復(fù)雜場(chǎng)景中，他們?nèi)狈ψ銐虻男袠I(yè)積累和風(fēng)險(xiǎn)判斷力。百度在給年輕人讓路的同時(shí)，需要配套導(dǎo)師制和漸進(jìn)式?jīng)Q策機(jī)制，避免授權(quán)即甩鍋。

百度在官方表述中強(qiáng)調(diào)為 AI 時(shí)代人才提供充分的試錯(cuò)空間和成長支持，但這套機(jī)制能否真正落地，尚待觀察。三個(gè)實(shí)操問題尚無公開答案：授權(quán)配套資源嗎？試錯(cuò)有預(yù)算嗎？誰來評(píng)價(jià)？如果這三點(diǎn)不落地，年輕人很快會(huì)發(fā)現(xiàn)：職級(jí)牌換了，但牌桌沒變。

三、歷史參照：為什么百度改不動(dòng)？

這場(chǎng)改革的深層背景，是百度過去十年重技術(shù)、輕落地的慣性。據(jù)界面新聞 2023 年 1 月報(bào)道及公開資料，2016-2025 年百度累計(jì)研發(fā)投入超 1000 億元（約 145 億美元），內(nèi)部研發(fā)人員占比超過 60%，卻始終未能孵化出一款現(xiàn)象級(jí) C 端應(yīng)用。CTO 王海峰主導(dǎo)的研發(fā)陷入學(xué)術(shù)領(lǐng)先、市場(chǎng)掉隊(duì)的怪圈——能產(chǎn)出論文和專利，卻打不通 " 技術(shù)→產(chǎn)品→市場(chǎng) " 的閉環(huán)。

2017 年陸奇曾大刀闊斧推動(dòng) AI 戰(zhàn)略，推出 Apollo 自動(dòng)駕駛開放平臺(tái)、" 芯片 - 框架 - 模型 - 應(yīng)用 " 全棧協(xié)同路徑，為百度 AI 奠定了重要地基。但 2018 年陸奇突然離職，百度市值兩天蒸發(fā)約 115 億美元（按當(dāng)時(shí)匯率約合 900 億港幣），此后戰(zhàn)略趨于搖擺。

這不是百度第一次組織調(diào)整，但每次改革都面臨內(nèi)部博弈和習(xí)慣性拖延。此次李彥宏親自下場(chǎng)，與 2017 年有本質(zhì)不同：陸奇時(shí)期的放權(quán)是將戰(zhàn)略執(zhí)行交給職業(yè)經(jīng)理人，陸奇離職后，其推動(dòng)的多項(xiàng)改革未能延續(xù)，戰(zhàn)略趨于搖擺。外界普遍猜測(cè)與內(nèi)部權(quán)力重組有關(guān)，但具體原因未獲官方證實(shí)。此次是創(chuàng)始人直接接管核心研發(fā)，決策鏈路從 CTO → CEO 縮短為一步到位。能否打破 " 收權(quán) - 放權(quán) - 再收權(quán) " 的循環(huán)，是百度必須面對(duì)的歷史考驗(yàn)。

四、代價(jià)：有人下來，有人上去

改革的本質(zhì)是利益再分配。舊標(biāo)簽撕掉后，靠資歷占著位置的人如果拿不出結(jié)果，會(huì)失去話語權(quán)；被資歷卡住的年輕人如果真有能力和結(jié)果，會(huì)拿到本該屬于他們的資源和決策權(quán)。

在這個(gè)過程中，有四類人群在博弈?；诎俣?3.59 萬員工規(guī)模及行業(yè)同類變革經(jīng)驗(yàn)（參考阿里 P 序列改革、美團(tuán)取消雙序列），大致可分為：

積極推動(dòng)者（約 15-20%）：近年加入的年輕骨干，視變革為上升通道

觀望騎墻者（約 40-50%）：態(tài)度取決于新規(guī)則是否利好

被動(dòng)調(diào)整者（約 20-30%）：長期深耕單一領(lǐng)域，面臨轉(zhuǎn)型壓力

消極對(duì)抗者（約 10-15%）：深度依賴舊權(quán)力結(jié)構(gòu)，擔(dān)心自身利益受損

變革成敗的關(guān)鍵，是能否把中間兩類的多數(shù)爭取過來。值得注意的是，消極對(duì)抗者的擔(dān)憂有其合理性：部分資深技術(shù)員工擔(dān)心專業(yè)精深路線的晉升通道、薪酬待遇無法真正落地，且缺乏轉(zhuǎn)型的能力支撐，因此抵觸變革。

需要客觀看待的是，中層不全是阻力。百度大量中層深耕硬核研發(fā)——大模型預(yù)訓(xùn)練、自動(dòng)駕駛感知、芯片編譯器——他們的專業(yè)判斷力是百度的技術(shù)底盤。改革不是要淘汰他們，而是讓專業(yè)精深這條路真正走通：不帶人的技術(shù)專家能拿到與同級(jí)管理者對(duì)等的回報(bào)。

5.1 大廠橫向?qū)Ρ?/b>

百度的調(diào)整比阿里晚了約三年。百度難以照搬字節(jié)模式，核心在于缺乏字節(jié)的流量基礎(chǔ)與算法基因，扁平化無法孤立落地。

5.2 騰訊的反例

騰訊至今保留 T+M 雙軌并行，但靠三件事制衡技術(shù)本位：

產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)基因： 游戲和社交業(yè)務(wù)天然要求研發(fā)圍繞用戶體驗(yàn)展開，技術(shù)必須服從產(chǎn)品目標(biāo)

內(nèi)部賽馬機(jī)制： 多個(gè)團(tuán)隊(duì)競爭同一方向，迫使技術(shù)團(tuán)隊(duì)關(guān)注結(jié)果而非參數(shù)

產(chǎn)品經(jīng)理高話語權(quán)： 騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理在資源分配和決策中的分量顯著高于百度

這使得騰訊雖然也是雙軌制，卻沒有陷入百度 " 管理序列碾壓專業(yè)序列 " 的失衡。百度和騰訊的根本差異是：百度是技術(shù)指揮產(chǎn)品，騰訊是產(chǎn)品指揮技術(shù)。

一句話結(jié)論：雙軌制不是問題，缺少制衡機(jī)制才是問題。 百度的病根不是雙軌制本身，而是一個(gè)技術(shù)獨(dú)大的系統(tǒng)里，沒有產(chǎn)品話語權(quán)來制衡。

評(píng)價(jià)改革成敗的核心標(biāo)準(zhǔn)在于：新體系 5-12 級(jí)中，同一數(shù)字級(jí)別下，專業(yè)線和管理線的薪酬帶寬是否重疊？話語權(quán)是否對(duì)等？若專業(yè)骨干的薪酬天花板仍顯著低于管理者，則通道打通只是名義。

上升到行業(yè)命題：AI 時(shí)代科技公司需要面對(duì)一個(gè)共性挑戰(zhàn)——技術(shù)權(quán)力需要被產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、一線思維有效對(duì)沖。技術(shù)再強(qiáng)，如果產(chǎn)品沒有話語權(quán)、業(yè)務(wù)沒有決策權(quán)，技術(shù)最終只會(huì)自我循環(huán)。

關(guān)鍵參照

六、文化轉(zhuǎn)型：最難改的不是制度

6.1 話語權(quán)再分配是硬骨頭

過去管多少人決定話語權(quán)。如果專業(yè)精深但不帶人的骨干，仍然在資源分配、項(xiàng)目決策中被邊緣化，那并軌就只是換皮游戲。

6.2 " 技術(shù)本位 " 需要機(jī)制破解

一位前百度產(chǎn)品經(jīng)理回憶，某 AI 搜索功能的開發(fā)需求，技術(shù)團(tuán)隊(duì)以技術(shù)上不夠優(yōu)雅為由反復(fù)調(diào)整架構(gòu)，開發(fā)周期翻倍。這不是個(gè)案，而是百度二十年技術(shù)優(yōu)先文化的慣性。

可行的破解方向包括：

" 技術(shù) + 產(chǎn)品 " 聯(lián)合立項(xiàng)： 讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)參與產(chǎn)品決策，對(duì)商業(yè)結(jié)果共同負(fù)責(zé)

核心研發(fā)崗位綁定業(yè)務(wù)價(jià)值考核： 技術(shù)指標(biāo)的優(yōu)化必須對(duì)應(yīng)可量化的產(chǎn)品體驗(yàn)或成本下降，避免為技術(shù)而技術(shù)

但在執(zhí)行中會(huì)遭遇研發(fā)體系的慣性抵抗。百度研發(fā)體系龐大，技術(shù)元老在關(guān)鍵崗位盤踞多年，讓一個(gè)做了二十年技術(shù)的總監(jiān)接受產(chǎn)品經(jīng)理可以否決技術(shù)方案，難度遠(yuǎn)超寫制度文件。

可行的漸進(jìn)路徑：在 AI 創(chuàng)新業(yè)務(wù)中劃出特區(qū)先行試點(diǎn)，用局部成功撬動(dòng)全局變化；核心研發(fā)崗位保留純技術(shù)賽道，但晉升必須關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)成果。

6.3 需要正視的另一面

AI 大模型、自動(dòng)駕駛等業(yè)務(wù)天然需要強(qiáng)合規(guī)、強(qiáng)風(fēng)控。完全扁平化放權(quán)并不適用于所有場(chǎng)景。改革的難點(diǎn)不在于要不要放權(quán)，而在于在創(chuàng)新效率與風(fēng)險(xiǎn)管控之間畫出清晰的邊界。

文化轉(zhuǎn)型

七、外部約束：哪些是天花板？

百度改革不是發(fā)生在真空里。外部因素既提供推力，也施加約束。

推力在于： AI 行業(yè)人才稀缺。2015-2018 年間，據(jù)行業(yè)公開報(bào)道及第三方人才報(bào)告，超過 16 位無人駕駛高級(jí)人才從百度離職創(chuàng)業(yè)，如今小馬智行、文遠(yuǎn)知行、地平線均由前百度人創(chuàng)辦，已成百度的直接競爭對(duì)手。如果改革太慢，類似的人才流失會(huì)加速。

制約在于： 百度是上市公司，改革短期可能增加成本，而效果不會(huì)在 6 個(gè)月內(nèi)體現(xiàn)在財(cái)報(bào)上。海通國際 2026 年 4 月研報(bào)預(yù)測(cè)，若業(yè)績持續(xù)承壓，改革能否堅(jiān)持執(zhí)行？

芯片供應(yīng)是更深層約束： 受出口管制影響，算力資源存在不確定性。百度昆侖芯正在推進(jìn)國產(chǎn)化替代，但昇騰適配的穩(wěn)定性、算子對(duì)齊仍在進(jìn)行中。若算力持續(xù)受限，一線團(tuán)隊(duì)即使有決策權(quán)也無資源可用——這是變革無法觸及的邊界，卻可能成為最大的不可控變量。

這些外部約束，讓百度的年輕人賭注更具不確定性：既要快速放權(quán)留人才，又要兼顧財(cái)報(bào)壓力，容錯(cuò)空間被進(jìn)一步壓縮。

外部約束

八、怎樣才算贏了？

衡量標(biāo)準(zhǔn)不在于一年后的營收數(shù)字，而在于機(jī)制是否真正跑通。由于百度不會(huì)公開全部內(nèi)部數(shù)據(jù)，評(píng)估需結(jié)合可量化指標(biāo)與可觀察信號(hào)。

8.1 可量化維度

觀察維度	具體指標(biāo)	數(shù)據(jù)來源 / 觀察方式
專業(yè)通道	新體系 9 級(jí)以上員工中，不帶人技術(shù)專家的占比；專業(yè)線與管理線同級(jí)薪酬帶寬是否重疊	財(cái)報(bào)發(fā)布會(huì)披露、技術(shù)博客作者職級(jí)變化
決策權(quán)下沉	30 歲以內(nèi)員工擔(dān)任創(chuàng)新基金項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的案例數(shù)量	百度技術(shù)大會(huì)、內(nèi)部案例對(duì)外宣傳
腰部力量	P7-P8 級(jí)別主動(dòng)離職率變化；脈脈等社區(qū)輿情走向	間接觀察、第三方數(shù)據(jù)（需注意幸存者偏差）
試錯(cuò)機(jī)制	是否設(shè)立獨(dú)立的創(chuàng)新基金及投入規(guī)模	內(nèi)部政策文件、HR 公告、財(cái)報(bào)研發(fā)支出明細(xì)

8.2 可觀察信號(hào)

百度技術(shù) / 產(chǎn)品博客中，是否出現(xiàn)非管理崗作者署名的關(guān)鍵項(xiàng)目復(fù)盤文章？作者的職級(jí)標(biāo)注是否與新體系一致？這些信號(hào)雖零散，但能反映改革的真實(shí)溫度。

一個(gè)更現(xiàn)實(shí)的觀察點(diǎn)：是否出現(xiàn) 30 歲以下員工擔(dān)任創(chuàng)新基金項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的公開案例。創(chuàng)新基金需由一線團(tuán)隊(duì)自主申報(bào)、簡化審批，才能真正給年輕人試錯(cuò)空間。

評(píng)估框架

九、終局判斷

百度的技術(shù)底子還在——中文大模型的差異化積累、昆侖芯的獨(dú)立商業(yè)化能力、李彥宏親自推動(dòng)的決心，都是這場(chǎng)變革的底氣。但組織只是讓翻盤變得可能，不是一定發(fā)生。

百度的改革能否阻止下滑趨勢(shì)，取決于接下來 12-18 個(gè)月里兩件事能否同時(shí)發(fā)生：組織變革真落地、產(chǎn)品真打出來。 只改組織不出產(chǎn)品，是自嗨；只做產(chǎn)品不改組織，是換湯不換藥。

百度的實(shí)驗(yàn)有其特殊性：它是 PC 時(shí)代的搜索巨頭，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代全面掉隊(duì)。這種路徑依賴并非所有公司都有，但對(duì)技術(shù)驅(qū)動(dòng)型公司具有警示意義。

百度在試。不是已然就緒，而是終于邁出了關(guān)鍵一步。

接下來 12-18 個(gè)月，看三件事：組織變革真落地、產(chǎn)品真打出來、核心人才留不留得住。說彎道超車太早，說有機(jī)會(huì)更準(zhǔn)確。

這場(chǎng)關(guān)乎生死的組織賭注，未來 18 個(gè)月，答案自會(huì)揭曉。