這一現(xiàn)象背后，是中國餐飲品牌出海，已從早年的零星試水，演變?yōu)槌审w系的規(guī)?；瘮U張。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)，截至 2025 年底，頭部餐飲及新茶飲品牌 50 強的海外在營門店總數(shù)達到 6801 家。進入 2026 年，這一趨勢繼續(xù)加速：僅 1 月單月，現(xiàn)制茶飲品牌便在海外新開 49 家門店。

不過，數(shù)字的狂飆突進，并不意味著商業(yè)模式的完全跑通。供應鏈的跨國重構、本土化菜單的適配、管理團隊的跨文化磨合，乃至不同市場的合規(guī)壁壘，向來是比開店更難啃的 " 硬骨頭 "。而在類似的考驗面前，頭部品牌與中小品牌雖打法迥異，卻面臨著同一道終極考題：能否跳出 " 賠本賺吆喝 " 的怪圈，實現(xiàn)可持續(xù)盈利。

從 0 到 1，餐飲品牌出海的進階大考

業(yè)界公認，2023 年是新一輪中餐出海元年。這一年，行業(yè)告別了移民 " 夫妻店 " 與頭部品牌零星試水的舊貌，首次出現(xiàn)全品類、多梯隊品牌集體下場的態(tài)勢。紅餐產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，當年超 60% 的頭部連鎖品牌將出海列入年度戰(zhàn)略。不過，其核心動因更多指向國內市場的 " 擠壓效應 "。據(jù)紅餐網(wǎng)調研，72% 的企業(yè)將 " 開拓海外增量 " 視為打破內卷的核心路徑。

僅三年過去，出海就已經(jīng)從少數(shù)品牌的 " 可選嘗試 "，變成了頭部品牌謀求增長的 " 必答題 "。紅餐產(chǎn)業(yè)研究院 2026 年最新調研顯示，81% 的營收 10 億級以上連鎖餐飲品牌已落地海外布局，剩余 19% 也均將出海納入了三年戰(zhàn)略規(guī)劃。而驅動這一轉變的，是海外市場確定性的增量空間。據(jù)世界中餐業(yè)聯(lián)合會數(shù)據(jù)，海外中餐市場年復合增長率達 7%，2027 年規(guī)模預計達 4597 億美元。

隨之而來，中餐品牌出海所面臨的考驗開始升級。

作為第三方服務商，PingPong 副總裁、新消費業(yè)務負責人童見雷一早就感知到，現(xiàn)階段的餐飲出海，才是真正將包括品牌文化、門店模型乃至運營標準在內的整套體系向海外輸出。在與筆者近期的一次交流中，童見雷表示相較于早年以貨為主體的模式，這種出海形態(tài) " 新 " 在：不僅涵蓋直營、特許經(jīng)營等多種業(yè)態(tài)，還須直接觸達本地消費者，更甚者頭部品牌常常布局多個國家和區(qū)域市場。

諸多差異對跨境支付和資金管理體系提出了近乎苛刻的要求。童見雷認為，支付不再是 " 開個賬戶就能全球收款 " 的簡單操作，而是需要同時適配不同國家的本地支付工具、打通不同經(jīng)營業(yè)態(tài)下的多層級分賬和訂貨資金鏈路，還要對抗隱形的 " 匯損殺手 " ——在越南、印尼、拉美等新興市場，當?shù)刎泿拍甓葏R率波動足以吃掉 8%~9% 的凈利潤。

對于茶飲品牌檸季而言，2023 年的 " 熱 " 到了 2026 年變成了 " 實 "。創(chuàng)始合伙人汪潔在交流中坦言，前幾年行業(yè)出海多少帶點 " 頭腦發(fā)熱 "，現(xiàn)在則進入精細化算賬的階段。在她看來，茶飲看似是門檻低、擴張快的輕品類，實則對全鏈路效率有著極高要求：人力端要精簡到 " 用 4 個人就不用 5 個 "，供應鏈端要反復測算 " 從 A 點到 B 點的最優(yōu)解 "。

作為重資產(chǎn)的正餐代表，綠茶集團感受到的則是更深層的 " 肉搏戰(zhàn) "。副總裁陶冶告訴筆者，供應鏈的因地制宜固然艱難，初期常面臨供應商信任不足、訂單量小導致議價權弱的困境，需要與當?shù)鼗锇殚L期磨合；" 人 " 的問題也不容忽視。

" 我最大的感受是每個地方的工作習慣和工作文化非常不一樣。" 陶冶提到，海外員工更適應寬松、正向激勵的管理邏輯；海外即便是單一市場也常包含多國籍員工，像泰國團隊有泰國人、華人、緬甸人等，" 如果連語言都不能溝通，如何在文化層面上去進一步融合和綁定？"

大品牌更具勝算 or 小品牌更易突圍？

當下，中國餐飲出海的版圖已高度立體化。頭部梯隊由蜜雪冰城、海底撈、綠茶等巨頭領銜，腰部由檸季、袁記云餃等中型連鎖組成，長尾一端則匯聚了大量區(qū)域特色品牌與傳統(tǒng)移民 " 夫妻店 "。品類上亦形成 " 茶飲與火鍋領跑、正餐深耕、小吃快餐滲透 " 的多元格局。

然而，在今年 5 月的一場行業(yè)交流中，全球支付平臺 PingPong 分享的典型案例卻大多并非行業(yè)預期的巨頭。這一反差指向了一個核心議題：餐飲出海，究竟是大品牌更具勝算，還是小品牌更易突圍？

童見雷給出的回答是：這與品牌維度關系不大，要看出海所處的階段。

據(jù)介紹，近期 PingPong 推出的 " 支付 +" 解決方案，專門面向連鎖餐飲行業(yè)。通過一次 API 接入聚合海外當?shù)刂髁髦Ц斗绞?，支持消費者本地錢包與卡組 " 一碼通掃 "；門店營收到賬后，可按總部預設規(guī)則自動完成智能分賬，拆分門店利潤、管理費及供應鏈貨款；依托全球多幣種賬戶與合規(guī)資金歸集通道，品牌可實現(xiàn)跨國資金的統(tǒng)一可視化管理，并搭配實時優(yōu)享匯率或遠期套期保值工具，對沖越南盾、印尼盾等高波動幣種的匯損風險。

童見雷指出，這套方案核心價值在于幫處于快速擴張期的品牌解決跨區(qū)域管理的痛點，" 站在集團視角用一個接口對接多國業(yè)務，配合度是最高的。" 因此市場上會觀察到大量中型品牌正在積極采用此類服務。

但這并不意味著中小品牌更具優(yōu)勢。童見雷進一步解釋，蜜雪冰城、名創(chuàng)優(yōu)品等已進入 " 深度本地化運營 " 階段的巨頭，由于早期擴張較粗放，如今需要回頭對存量門店進行精細化 " 補課 "。" 有存量門店的話，管理起來反而比較難，" 童見雷坦言，針對這類客戶，PingPong 需采取 " 一國一策、一店一案 " 的重運營模式，通過定制化項目實施來匹配其復雜架構。

一些已落地的品牌方，則給出了更具象的答案。

5 月初，在湖南長沙舉行的餐飲行業(yè)年度盛典 "2026 星耀食界餐飲影響力嘉年華暨首屆國際餐飲產(chǎn)業(yè)融合展 " 上，陶冶在回答關于海外投資的問題時表示，不存在相關困擾。" 因為我們是香港上市公司，募集的是港幣，也不存在資金出境的問題，募集的資金完全可以支撐我們在海外的發(fā)展。" 據(jù)悉，目前綠茶在海外已開設約 20 家門店，且全部為直營。

針對前文提到的海外人才痛點，綠茶集團搭建了 " 三層互補 " 的團隊架構，系統(tǒng)性整合 " 總部基因 "" 本地經(jīng)驗 " 與 " 國際視野 "。陶冶介紹，總部外派人員負責后廚、供應鏈環(huán)節(jié)，輸出產(chǎn)品標準與品牌文化；本地招聘的運營人員，依托當?shù)亟?jīng)營經(jīng)驗負責前廳、基層管理；具備國際化視野的管理人才，憑借跨文化溝通能力負責商務拓展與品牌營銷。

汪潔則在現(xiàn)場直言：" 檸季不是做檸檬茶的，我們的產(chǎn)品其實是組織。" 她認為，對于茶飲這類加盟模式為主的賽道，出海的核心壁壘并非某款爆品，而是組織能力的輸出，" 我一直強調說出海其實是組織的出海 "。這支撐檸季首站就選擇了準入門檻極高的美國市場，短短幾年內完成從東南亞到澳洲的多區(qū)域布局。

反觀體量更小的區(qū)域品牌、特色餐飲，雖然在資金抗風險能力、系統(tǒng)化組織輸出能力上弱于頭部品牌，但也有自己的獨特優(yōu)勢：決策鏈條短、調整靈活，能快速響應當?shù)厥袌龅男枨笞兓?，更適合從細分品類、小眾區(qū)域切入市場。

盈利為王：不要用情懷對抗結構

無論名氣與規(guī)模，最終決定出海成色的，還是盈利水平。

陶冶透露，目前綠茶在海外的單店收入和利潤率，" 整體是非常不錯的 "。他表示，海外門店的客單價更高，翻臺率等各項指標也表現(xiàn)不錯?；谶@一健康的盈利模型，綠茶今年將進一步加快在東南亞及歐美市場的開拓步伐。

至于高盈利的原因，陶冶歸結為競爭環(huán)境與本土化策略的雙重紅利。作為率先走出去的大型中式正餐連鎖品牌，綠茶在海外市場面臨的競爭 " 沒有那么卷 "。同時，品牌對菜品進行了深度的本土化重構，海外菜單與國內相比存在相當比例的差異化，并能根據(jù)當?shù)乜谖犊焖俚４送?，綠茶還將江南文化的敘事融入門店設計，恰好契合海外消費者對中國文化的濃厚興趣。

陶冶還特別強調，國內市場的 " 卷 " 同樣是一種資產(chǎn)。" 卷的好處是會有很多新的好的東西出來。" 他指出，一些在國內已經(jīng)司空見慣的玩法，在海外往往能產(chǎn)生巨大的新鮮感。" 在當?shù)刈龅囊恍I銷活動可能他們都沒見過。" 這種降維輸出，也是綠茶維持高盈利的重要支撐。

茶飲品牌 MOMOYO 同樣復用了國內經(jīng)驗，但跑通的卻是另一條 " 規(guī)模即盈利 " 的路徑。聯(lián)合創(chuàng)始人杜宜霖分享，在印尼，憑借中國輸出的私域流量運營能力，MOMOYO 在三年內快速鋪開至 1800 家店。她透露，通過在 TikTok 上的集中投放，單月即可實現(xiàn) 19 億的曝光量，這種極高的周轉效率有效對沖了單店毛利的波動。

不過，規(guī)模效應并非一蹴而就。汪潔指出，對于尚未形成規(guī)模效應的品牌，過早追求總部盈利是不現(xiàn)實的。" 在海外門店數(shù)沒有超過一百家，總部賺錢的可能性不大。" 她認為，出海前三五年應將目標定為 " 鍛煉能力 " 而非 " 賺取利潤 "，核心任務是構建能打仗的本地化團隊，否則 " 門店賺錢、總部虧錢 " 將成為常態(tài)。

面對海外市場的復雜變量，船井咨詢執(zhí)行董事郎祿媛則給出了更為冷靜的底層邏輯與生存底線。她強調，全球通用的財務紅線是 FLR（食材 + 人工 + 租金）必須控制在 65% 以內，且在成熟市場（如日本、北美）門店坪效需達 8000 元人民幣以上才具備真正的抗風險能力。

" 不能控制 FLR 的品牌，本質上不具備規(guī)模化資格，不要用情懷對抗結構。" 郎祿媛如是說。

（本文首發(fā)鈦媒體 App，文 | 直行左拐，作者｜劉萌萌）