誰能想到，曾經(jīng)高高在上的哈根達斯，如今卻要把中國內(nèi)地門店的"指揮棒"交給一個成立才五年的檸檬茶品牌？

6月2日，通用磨坊公司（紐約證券交易所代碼：GIS）官宣，將其在中國內(nèi)地的哈根達斯門店業(yè)務授權(quán)給包括檸季在內(nèi)的投資者集團。根據(jù)協(xié)議約定，檸季獲得在中國內(nèi)地冰淇淋門店及禮品業(yè)務中使用哈根達斯品牌的獨家授權(quán)。該交易預計在2026年內(nèi)完成。

一夜間，檸季這個品牌進入全球消費者眼中。

資料顯示，這家2021年誕生于長沙的檸檬茶品牌，成立以來一直是資本寵兒。成立當年即獲字節(jié)跳動、順為資本數(shù)千萬人民幣A輪融資；2022年再獲騰訊領(lǐng)投的數(shù)億元A+輪。

過去五年間，它從長沙走向全國，更出海新加坡、馬來西亞、泰國、悉尼與北美。數(shù)據(jù)顯示，2025年檸季全年GMV同比增長20%，外賣月均增速達63%；截至2026年5月，在營門店達到1799家。

一路狂飆的檸季與哈根達斯持續(xù)收縮形成鮮明對比。

而在與霞光社的交流中，檸季創(chuàng)始人汪潔自稱"檸季就是個小卡拉米"；在她看來，想賺錢的企業(yè)不應該選擇出海，因為品牌全球化必然是一條漫長艱難、長期主義的道路，需要極大的愿力與耐心。那么，在注定坎坷全球化的征途中，檸季如何理解不同市場區(qū)域的消費趨勢與文化特質(zhì)？又如何在巨大的文化隔閡與市場差異下做好產(chǎn)品與品牌？

以下是檸季創(chuàng)始人汪潔與霞光社創(chuàng)始人vivi的對話實錄：

汪潔：大家好，我是檸季的汪潔，我們是做檸檬茶的。2021年的2月8日開了第一家店，到現(xiàn)在為止簽約數(shù)是超過了3000家，也獲得了來自字節(jié)、順為、騰訊的數(shù)億元投資，現(xiàn)在也做了一些出海的動作，所以今天過來聊一聊出海。

vivi：過去一年，你走了三個完全不同的市場，有哪些最初的判斷被顛覆了？

汪潔：顛覆的還挺多的。

出海的時候大家第一個想的就是東南亞，我?guī)Я?個高管花了差不多一個月的時間，把所有的東南亞國家全部走了一遍。覺得這個市場不是不能做，但是還是稍微小了一點。

為什么是這個結(jié)論，第一，從全球人口和人口消費意愿來看，美國無疑是最強的；第二，美國是品牌放大器和資本放大器，所以相比起來，美國市場是出海很好的選擇。

vivi：跟你最初預判的一樣嗎？最大的差別是什么？

汪潔：不一樣。

剛開始去的時候就覺得（他們）做的這是什么呀，產(chǎn)品、品牌、品牌力跟中國比差太遠了。給我的印象就是，美國是一個"奶茶發(fā)展中國家"，很多的奶茶店到現(xiàn)在為止還是那種粉沖的，（這種做法）在中國可能是2015年前，甚至20年前的產(chǎn)物了。我第一次去的時候覺得，哇，我們來了不就是降維打擊了么。

但通過第二次、第三次、甚至第四次去，我的態(tài)度有了非常大改觀，覺得還是要敬畏這個市場。比如說建店，在國內(nèi)從簽約到開業(yè)平均20天就能建一家店，但在美國，我建店花了7個月。后來還有人告訴我說，汪潔你這7個月已經(jīng)非?？炝耍；径际?-12個月開一家店。

vivi：剛開始是激情滿滿，覺得"我要來改變這個世界，我要讓它從發(fā)展中國家變成發(fā)達國家"，結(jié)果做起來其實還是挺難的。過去一年，你去了東南亞、美國，然后又在拉美待了很久。作為一個創(chuàng)始合伙人，你為什么在一線待的時間這么長？

汪潔：我很重視自己去感知市場。我們看到的很多的品牌出海實際上沒有發(fā)揮出它足夠的能量。

vivi：怎么定義這個能量？

汪潔：比如說它在國內(nèi)的效率、速度、盈利能力沒有完全體現(xiàn)在海外，當然，原因有很多，但是有一個共同的點，就是創(chuàng)始人沒有真實的在一線去開荒。真的自己去了之后才發(fā)現(xiàn)，開一家店的難度比國內(nèi)高太多了。

如果這個海外CEO跟我講"2025年計劃新開5家店"，我一定讓他滾蛋。

vivi：你可能覺得他執(zhí)行效率有問題。

汪潔：但我自己只開了一家店。

vivi：這就是出去的價值，通俗的說就是得跟你的用戶在一起、跟市場在一起，才知道真正的水溫是怎么樣。那東南亞、美國、拉美市場，它們的最大差別是什么？

汪潔：你可以把東南亞當成一個"國家"來看，這里面最高消費的就是新加坡，但是它的面積太小了，所以整個東南亞的體量不會很大。所以我是覺得這個市場肯定是能做，國內(nèi)很多的品牌直接把產(chǎn)品把品牌搬過去，這個沒有什么對錯，但是從ROI的角度來講其實是比較低的。

vivi：那你怎么還選東南亞先開店？

汪潔：練兵嘛，練習跨國管理能力，但最終還是要向發(fā)達國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移。

vivi：在美國開店的感覺如何？

汪潔：我們是在白人區(qū)開店，我覺得Dayone就選了一個白人區(qū)，那起步就是地獄級的。但我們目的是練兵，所以先找了hard的模式。

其他很多品牌的思路也對，過去了直接就找華人社區(qū)開店，至少保證會有人買單嘛。但是我們?nèi)ッ绹袌龅脑挘瑸榈木褪沁@3億人的市場，而不是為了500萬華人的市場，所以我說開到白人區(qū)去練一練。

汪潔：還可以，但沒有達到預期，我覺得效率太低了。

vivi：你的預期是什么？GMV的規(guī)模增長，還是說開店數(shù)？

汪潔：我覺得還是要那個營收嘛。美國有一個好處，就是消費者和市場都有耐心，消費者是非常愿意去跟你聊天的。

然后我們的那個研發(fā)總監(jiān)呢，就在坐在就在旁邊，就給他講，這個產(chǎn)品的123456，為什么這么做，然后這個這個靈感來自于哪兒；然后，這些東西對你有什么好處。結(jié)果這個顧客就聊得很嗨，他寧可在那等半個小時，跟你聊半個小時，但是國內(nèi)沒有這個習慣的。

vivi：你有耐心等嗎？

汪潔：我沒有太多的耐心。真的，我性子特別急。我沒有辦法在那種的氛圍里頭干活，我會抓狂，會忍不住的去催。但是催的話效果也不好，當?shù)厝烁刹涣?，也確實有很多的審批流程比較固化。

vivi：美區(qū)的競爭強度怎么樣？我觀察到很多中國品牌已經(jīng)進駐美國市場了。

汪潔：還是區(qū)域性的進駐，稀釋到3億人口里，其實占比還很少。美國市場足夠大，你看喜茶這幾十家店，蜜雪、霸王茶姬、茉莉奶白門店基本都是個位數(shù)，沒有哪個品牌有超過100家店。這個開店規(guī)模稀釋到3億人口的市場里，基本上是看不見的。

vivi：去年下半年那么多中國奶茶去了，消費者有形成奶茶認識嗎？

汪潔：沒有，完全沒有。

vivi：美國第二家店什么時候開？

汪潔：2026年肯定會開。洛杉磯和紐約會同時開。

vivi：你會著急去復制嗎？就比如說這個打磨好了，然后你明年快速開始開，然后資本加持。然后我下次采訪你的時候，你就告訴我美區(qū)現(xiàn)在已經(jīng)開了100家店。

汪潔：這是我的夢，但是做不到。真的太慢了。這個不是我們想要開，它就能開那么快的。就你其實還是想去推或者去復制這個，但是太慢了，就真的沒辦法。

汪潔：我先說一下變化。我是從無知無畏，到保持敬畏，到了現(xiàn)在敬而無畏。

就是剛開始去了以后，我說這什么，全是藍海。在座所有各位哈，

vivi：你就覺得，我來了，你們終于等到我了。他那個能量是可以讓你持續(xù)燃燒很長一段時間。

汪潔：就是這樣。但是你會不斷不斷碰壁嘛，就是包括我們開店用這么長時間，真的讓我很抓狂。

vivi：什么時候接受的？

汪潔：就是這個這大家都是這么講，說6-12個月是很正常的，你看別人也是這么開的。那我只能接受嘛。

我是覺得，（出海）你還是要算賬，如果你的目標是為了賺錢，那出海這件事情真的不要想了。

vivi：不賺錢嗎？

汪潔：就是門店端賺錢。除非你自己去開，門店端是確實是賺錢的，但是你算到總部的賬，你是不賺錢的。因為什么呢，如果你去管理，你的管理成本是非常高的；然后如果你不管，這個加盟商的這個供應鏈，什么七七八八的，他就亂掉了，亂掉了以后，你這個產(chǎn)品一定出問題，肯定是不行的。我遇到過真的很離譜的，就是品牌到了一個國家以后，那叫什么玩意，那出品就完全和國內(nèi)差太多，因為有一些原材料確實也過不去。

所以我是覺得，你先想清楚你到底要干嘛：如果是想總部要想賺錢，你決定了出海，那我勸你算了吧，不要有這個妄想；但是你說我為了去打造我的這個全球的能力，打造這個品牌的能力，那可以的、沒有問題，但是你要把這個時間拉長，你能不能放棄掉那種即時的反饋。

vivi：為什么你一出去就要有這種長期主義的種子植入心中？

汪潔：因為我還是剛剛講的，我是摸著前輩過河嘛，前輩們在前面其實沒賺到錢，我也能看得到嘛。但你仍然想這樣做，所以我們想要的東西不一樣，我要的是一個全球能夠高效協(xié)同的一個團隊，你需要給將軍戰(zhàn)場，他才能成為將軍嘛。

vivi：你剛才說有很多茶飲出海，門店賺錢但是總部不賺錢，是怎么回事？

汪潔：做加盟主要是兩塊收入，第一是加盟費，第二是供應鏈。

比如說我現(xiàn)在去東南亞開3-5家店，甚至是30-50家店，這個規(guī)模也遠遠不夠。規(guī)模如果沒有達到500家的話，達不到規(guī)模效應，總部是沒法賺到錢的。所以大家覺得前兩年很熱鬧，大家哐哐往外出，但是去了以后發(fā)現(xiàn)，總部不賺錢，算不過來賬。

vivi：在東南亞如何衡量這個品牌是否賺錢，店鋪數(shù)量會是一個指標嗎？

汪潔：是。真的，規(guī)模起不來的話總部很難賺錢。因為市場特性，你的價格不能太高，價太高消費者就去別的地方買了。

vivi：東南亞那么多中國茶飲品牌，整體競爭強度會跟國內(nèi)這樣"內(nèi)卷"嗎？

汪潔：不是一個量級。

vivi：哪個量級更高？

汪潔：肯定是國內(nèi)，一條街上有20個茶飲店。

汪潔：更落后，甚至還不及美國，處在有和沒有的階段。

vivi：有嗎？

汪潔：有，但是還是粉沖的比較多，臺灣奶茶多一點。而且墨西哥和巴西很少有奶茶去，蜜雪剛?cè)グ臀鏖_了一家，墨西哥也很古早，貢茶有幾家店。

vivi：口味上和美國類似嗎？

汪潔：差不多，都是偏甜。

vivi：在拉美，你會延續(xù)美國開店的方式？

汪潔：可能不太一樣。比如墨西哥，可能我們更偏供應鏈端，會在那種香水檸檬，現(xiàn)在在跟那邊農(nóng)業(yè)部溝通。巴西也是一樣，因為美國大約60%的水果進口來自墨西哥，所以我們?nèi)绻茉谶@種起來的話，未來是能夠供給美國的。一些門店開起來，可能也會更偏向產(chǎn)品研發(fā)層面。

vivi：上次你跟我聊，我感覺你很喜歡巴西，我覺得巴西的點特別好玩，它的市場吸引你的是什么？

汪潔：它的消費相對比較高，然后人均收入又比較低，大家又超前消費，特別愛消費，就是你理解不了的那種消費。巴西沒有價格敏感，然后如果你要想去做零售的話，你一定要做的動作就是分期。就是比如說你那個電扇賣99塊錢，他能分10期。

vivi：拉美為什么能吸引越來越多的中國企業(yè)過去？

汪潔：因為他們的消費意愿非常高，可市場供給是匱乏的。

vivi：需求巨大，但是供給側(cè)幾乎沒有，這是一個好市場的特點。

汪潔：而且它性價比極低。比如住酒店，他們的希爾頓酒店，（環(huán)境設(shè)施）甚至連國內(nèi)的漢庭都不如。

vivi：你們會先進入哪個國家？

汪潔：我可能會先做巴西，用收品牌的方式做。

巴西人其實喝茶不多，喝咖啡多，而且巴西也是咖啡生產(chǎn)大國。 他們在咖啡上的消費習慣已經(jīng)形成太久了，有一個固定的模式，我要帶著茶飲進來，如果按照以前的模式去探索的話，時間成本、試錯成本都太高。所以我想干脆去收，收一個有3-5家店的品牌，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上逐漸引入茶飲。

vivi：那店主為什么會賣呢？

汪潔：這點也很有趣，我們通過和他們交流發(fā)現(xiàn)，他們可能已經(jīng)做了六七年甚至七八年，但是只開了這一家店，自己收入也沒什么變化，他自己想改變，但是他知道自己的短板在哪里，短板就是體系化，或者說連鎖運營的能力太差了。

這個時候我們的優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了，體系化、連鎖化的經(jīng)驗就發(fā)揮作用了，帶著我們的運營能力、品牌能力、標準化能力過去，把這個生意變成可復制、可規(guī)?；倪B鎖店。

Vivi：你們聊的時候感覺，大家的那個契合度，他們賣的這種意愿度也是很高的嗎？

汪潔：其實有一些這種，怎么講呢，創(chuàng)始人情懷在，還是有難度的。但是其實不太排斥，他不是一個完全的賣。你要完全賣的話，他也不舍得，因為我們看的基本上也是賺錢的店嘛。他也希望創(chuàng)始人還是他，然后他來負責產(chǎn)品，包括后面的這些運營什么的、出品什么的；我也是希望他能留在里頭，因為創(chuàng)始人是一個靈魂。

那可能后面的問題再說，就是效率或者因為哪些東西是我們擅長的，我們來做就好了。但是懂用戶這事，他肯定比你懂，因為畢竟他是本地人。然后我們就是各自做各自擅長的事情嘛。

因為很多人也說，汪姐你真的一點品牌包袱都沒有？我說是，我們檸季雖然在國內(nèi)檸檬茶品類算是頭部，但在整個奶茶行業(yè)還沒有進入前十，充其量也是一個小卡拉咪，我沒有那么重的包袱，我們最終想要的東西不一樣，我要的就是，能不能打造一個全球能夠去協(xié)同的團隊，我的產(chǎn)品是團隊，那團隊最終達到的結(jié)果是什么？它可能不是一個品牌或者是一個飲品集團。

Vivi：所以你對檸季這個單一的品牌的包袱，其實沒有那么高，所以在不同區(qū)域你就開了不同的店。

汪潔：我是覺得在每一個國家，你去看一下當?shù)厥袌鲂枰裁?，你再供給什么；而不是說我有什么，你一定要來我這喝什么，不是這樣的。

vivi：為了了解消費者，你會做街頭訪談嗎？

汪潔：會的。除了訪談之外，有那么一周時間，我們在當?shù)睾攘瞬畈欢?00杯奶茶。所有門店的產(chǎn)品，我們都買來每個喝幾口，找找有沒有某一款出乎意料的或者有爆款痕跡的。

我覺得這個過程非常有意思，當時我們在美國研發(fā)了一款產(chǎn)品，是芋泥口味的，紫色芋泥配上綠色抹茶，就有了一個層層漸變的視覺效果。我們的顧客還給起了一個非常好的名字叫"睡蓮"，靈感來自莫奈的名畫《池塘·睡蓮》，我覺得他起的名字太美了。

vivi：這個產(chǎn)品賣得怎么樣？

汪潔：賣到了前三名吧。

vivi：前三？超過你預期嗎？

汪潔：是的，超過預期。芋泥口味在中國非常多，各種做法都有人試了，但是海外用的比較少。我們也是在反復試驗中聽取了用戶的建議，發(fā)現(xiàn)其實他們接受度很高，只不過不能調(diào)太稠。

汪潔：我覺得語言已經(jīng)不再是什么障礙，最大的障礙其實是文化造成的。

比如我們常見的工作日溝通中，無論是發(fā)微信、發(fā)短信，中國員工工作日基本上沒有誰會超過2個小時不回復，尤其是各類辦公軟件現(xiàn)在還有"已讀"功能，可以幫助更好的進行溝通。但是在海外，他下班就是下班，找不到人就是找不到人。這種的文化沖擊很大。所以我常說，中國人的勤勞勤奮勤快，再加上聰明，這四個（特質(zhì)），放眼全球去找再也找不到這樣的人民了。

vivi：如果不尊重這種文化差異，會怎么樣？

汪潔：員工就會走。我在你這賺18美元/小時，在別人那也是18美元/小時，這個工作量不一樣的話，他肯定會走的。

vivi：有沒有某一刻，讓你覺得非常無力的，改變不了的？

汪潔：會有。

就是每天早上起來以后就覺得，呀，這個事又該催誰了，然后123456每個事情都催了一遍，一天時間就花掉了。關(guān)鍵是，你還不能每天催，催了人家也不干，效率這個東西真的會讓人無力。就像網(wǎng)上說的那句，自己想使勁，但是發(fā)現(xiàn)根本帶不動。

vivi：檸季在海外想要傳遞的文化理念是什么？

汪潔：首先我覺得把中國文化傳遞到美國去，這個事情挺好的。

還有就是所謂的這些中國企業(yè)文化，我覺得就是要努力、要奮斗這個事，一定要傳遞出去。全世界人都不理解，為什么中國人如此愛奮斗。但我覺得人人生短短3萬天，你為什么一定要躺平呢？

我把全世界的人分為兩種，一種是勞動者，一種是奮斗者，我可能就是天生的那個奮斗者，但我尊重勞動者，因為每個人都有選擇的權(quán)利。

vivi：你會為此做哪些投入？

汪潔：我覺得怎么講呢，你還是要把產(chǎn)品做好，然后把更好的產(chǎn)品、更好的服務、更好的體驗，給到當?shù)氐娜恕?/p>

vivi：你會離世界更遠嗎？因為主流就是可能，就比如像像巴西，大家要及時行樂嘛。你就是哪怕一個月只有2000塊錢，他們?nèi)匀灰セㄥX享受哈。當你把這個很沖撞的理念給到了他們的時候，你不擔心大家會覺得這個品牌很奇怪？

汪潔：你這個問題特別好。我打個比方，我先不說巴西，我先說美國。我們認為美國就是兩個美國——一個USA，一個USB——它是完全分化的。USA、USB很有意思，一個勞動者一個奮斗者。就是他積極的、奮斗的人是真的很多。

就是你到巴西也是一樣的。巴西我的那個助理，我的那個小助理，她是巴西本地人，二十七歲一個小姑娘，她法學畢業(yè)、營銷碩士出身，她也很拼的。就是你剛剛提到的說的2000塊錢，她確實那個2000塊錢，她覺得一輩子都能干這個活，你讓她多干一毛錢的活她都難受。但是呢，她也不代表所有人。我說我是奮斗者，我也希望同樣在全世界，去找到同樣的奮斗者。

vivi：這些奮斗者為了一個什么樣的愿景呢，就是做一個全球矚目的餐飲品牌。上次咱們聊，你說會花一年時間找個CXO，在找人方面你有什么妙法分享給大家嗎？

汪潔：開始其實走了一段彎路，想借助獵頭和機構(gòu)的力量去找一個海外CEO，然后直接授權(quán)他推動海外業(yè)務就行了。但是真的操作下來發(fā)現(xiàn)，這個還挺難的。

剛開始我想找一個美國人，因為美國人更了解美國習慣嘛，但是發(fā)現(xiàn)他沒有辦法像中國人一樣去思考問題，或者說他沒有見過這么高速的奶茶發(fā)展。你給他講的很多東西，他都無法理解，他覺得你定的目標太奇怪太離譜。

然后我們又準備找一個ABC（指在美國出生并長大的華裔），以為這樣能既懂美國文化又懂中國文化，但實際上他土生土長在美國，依然不懂中國文化，甚至自己也沒來過中國。

再后來，我們還是找了中國人，但是他在美國學習工作了很多年，能了解當?shù)厥袌?，也親眼見識了中國茶飲這些年飛速發(fā)展的歷程。

vivi：你現(xiàn)在有不同國家、不同區(qū)域的員工，他們的差異是什么？

汪潔：差異還挺大的。我為什么特別喜歡巴西，因為那里的日照時間很長，陽光曬過，人就很開心。當?shù)厝艘彩沁@樣，賺2000塊也很開心。

我也是經(jīng)歷了美國那邊的管理之后，才知道怎么去管理這些人，就是一定要提前把要做的事情12345都給列出來，清清楚楚明明白白才行。否則，他們就會繞很多彎路。

vivi：巴西人是極其開心，那東南亞會不會有點太懶了？

汪潔：有很多人說東南亞人會有點懶，我覺得還是激勵制度的問題。你有沒有把激勵政策做的足夠好，每一個國家都有奮斗者和勞動者，他懶是因為你的激勵政策不對。在人員的特點上，其實不同國家差異沒有大家想象中那么大。

vivi：那美國呢？

汪潔：美國人的話就是相對比較傳統(tǒng)。他們的系統(tǒng)比較健全，所以固定的制式會比較多，人的思維也比較固定了。

對于很多美國人來說，他們對成長、上升這些東西欲望并不高。比如我們之前有一個員工，收入是5000美元/月，后來突然辭職說不想干了，他家里有三個小孩，按當?shù)匾?guī)定是可以領(lǐng)低保的。低保的額度雖然比5000美元低一些，但是他可以不用上班，現(xiàn)在上了班就不能領(lǐng)那份低保，所以他想辭職。

這個差異就非常大，如果我在中國月薪5000塊，大部分人一定是先穩(wěn)住這5000塊的工資，然后向上努力，爭取拿到10000塊或者更多。

vivi：未來，檸季的核心市場會在哪兒？

汪潔：我們內(nèi)部其實有分工，東南亞、澳洲是我們的團隊在做，南美、北美其實都是我在主抓。

vivi：（你負責）新的、開拓的。最后一個問題，如果把茶飲出海這個時間軸拉長，你覺得整個茶飲類目最核心的能力是什么？

汪潔：還是團隊，我覺得這個真的繞不過。這幾年大家說的供應鏈、數(shù)智化、品牌化這些東西，其實都是人干出來的呀。這可能真的不是一個十年的事情，可能是二三十年、甚至更長時間的事情。

vivi：除了人以外呢，你覺得第二核心的能力是什么？

汪潔：那就是供應鏈了。其實當大家都走出去后，這幾年供應鏈體系已經(jīng)逐漸變得完善了。

我講個小故事，我們剛準備出海的時候一起去美國考察，有一個我認識了十年的老朋友，在當?shù)匾呀?jīng)干了三四年餐飲了，她親自接待，前前后后陪著我們轉(zhuǎn)了好幾天。走的時候我就問她，你不擔心國內(nèi)來的這么多企業(yè)來跟你爭這個市場嗎？她說一句話讓我特別感動，他說我特別希望你們來，因為我現(xiàn)在在美國開店非常艱難，第三方的供應商太弱了，我前端的各種需求都支撐不了。如果你們來了，需求多了以后，后端的供應鏈一定會成熟。所以她說她非常希望大家來，而且希望大家在這干得好干的久，因為市場足夠大、需求足夠多。

vivi：我總結(jié)一下，今天的對話與其說是在聊茶飲品牌出海，不如說是在聊一個中國品牌怎么在全世界找到它自己的位置，謝謝汪潔這么坦誠的給我們分享了這一段的經(jīng)歷，感謝大家的收看，咱們下期見。