7 月中旬，A 股零售板塊 2026 年半年度業(yè)績預(yù)告悉數(shù)落地。

在一片冷暖交織的數(shù)據(jù)中，一幅清晰的行業(yè)斷層圖浮現(xiàn)。永輝超市預(yù)計(jì)歸母凈利潤 2.5 億元，同比大幅扭虧；紅旗連鎖在營收微降的背景下，扣非凈利潤逆勢增長 4.76%～8.19%；而中百集團(tuán)卻續(xù)虧 2.48 億元～3.31 億元，陷入越關(guān)店越虧損的泥潭。

加上廣百股份扭虧、重慶百貨凈利腰斬、百聯(lián)股份靠資產(chǎn)處置撐場面、利群股份再度轉(zhuǎn)虧，中報(bào)預(yù)告不再是孤立的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而是實(shí)體零售在消費(fèi)分級、渠道碎片化時代的 " 體檢報(bào)告 "。

實(shí)體零售的分化邏輯已經(jīng)非常清晰，敢動手術(shù)的正在恢復(fù)元?dú)猓氐米^(qū)域的依然賺錢，而拒絕改變的則面臨出清。

隨著 " 胖改 " 進(jìn)入 " 深水區(qū) "，永輝超市止血初見成效。今年上半年，永輝最引人注目的不是 2.5 億元的歸母凈利潤，而是其背后的 " 壯士斷腕 "。報(bào)告期內(nèi)，公司累計(jì)完成 331 家門店的 " 學(xué)習(xí)胖東來 " 調(diào)改，同時關(guān)停了近 400 家低效虧損門店。

這一系列動作直接帶動綜合毛利率同比提升 1.6 個百分點(diǎn)至 21.4%，期間費(fèi)用率下降 1.8 個百分點(diǎn)。然而，剝開數(shù)據(jù)看本質(zhì)，永輝二季度單季主業(yè)實(shí)際虧損約 3700 萬元，利潤中有近 8900 萬元來自持有的美股 Advantage Solutions 的公允價(jià)值變動。

這意味著，永輝雖然止住了血，但 " 造血 " 機(jī)能尚未完全恢復(fù)，下半年自有品牌占比突破 40%、調(diào)改店向北上廣深蓉?cái)U(kuò)容，才是真正的考驗(yàn)。

紅旗連鎖則依托自身區(qū)域霸主的 " 反脆弱 " 邏輯。在行業(yè)一片慘淡中，盡管營收略有下滑，但其扣非凈利潤逆勢增長近 8%，達(dá)到 2.75 億元。

這得益于其在四川市場構(gòu)筑的極高密度網(wǎng)絡(luò)。1400 余家門店深度嵌入社區(qū)生活，憑借煙酒、鮮食、便民服務(wù)的剛需組合以及極致的本地化供應(yīng)鏈效率，紅旗連鎖的毛利率穩(wěn)定在 30% 以上。它證明了在存量市場，不盲目擴(kuò)張、深耕區(qū)域密度、做透單店模型，依然能實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的 " 慢增長 "。

廣百股份扭虧為盈，預(yù)計(jì)上半年歸母凈利潤在 2000 萬元至 2500 萬元之間，原因主要是降本增效：降低門店銷售費(fèi)用、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)及融資規(guī)劃，租賃成本、人工成本及利息支出都同比出現(xiàn)下降。

中百集團(tuán)則成為舊模式的 " 活化石 "，陷入虧損螺旋。

與永輝的主動求變和紅旗的穩(wěn)健不同，中百集團(tuán)則展示了路徑依賴的慘痛代價(jià)。上半年預(yù)虧最高達(dá) 3.31 億元，這已是公司連續(xù)多年虧損。盡管 2025 年以來也關(guān)閉了 414 家門店、調(diào)改了 13 家大賣場，但由于未能觸及供應(yīng)鏈和盈利模式的根本，即未能擺脫 " 二房東 " 式的通道費(fèi)依賴，其調(diào)改被業(yè)內(nèi)視為 " 裝修式自救 "。

在即時零售、零食量販和社區(qū)生鮮的多重圍剿下，中百的客流持續(xù)流失，而租金、人力等剛性成本卻無法隨之削減，使其陷入營收降、虧損增的惡性循環(huán)。

透過中報(bào)，我們可以窺見中國實(shí)體零售正在經(jīng)歷的第三次底層邏輯重構(gòu)。中國實(shí)體零售如今正式邁入 3.0 時代，開啟商品經(jīng)營與供應(yīng)鏈效率之爭。

首先，大賣場模式的 " 物理出清 " 已成定局。數(shù)據(jù)不會說謊，相關(guān)行業(yè)測算數(shù)據(jù)顯示，近兩年全國 500 平方米以上的大賣場關(guān)閉超過 1200 家。傳統(tǒng)的 " 一站式購齊和進(jìn)場費(fèi) " 模式已經(jīng)被解構(gòu)。消費(fèi)者不再需要一個大而全的賣場，他們要么選擇電商的豐富，要么選擇硬折扣的低價(jià)，要么選擇便利店的即時。對于無法轉(zhuǎn)型的企業(yè)，剩下的路只有收縮止血。

其次，效率取代規(guī)模成為生存第一法則。永輝的調(diào)改之所以被寄予厚望，核心不在于裝修得像胖東來，而在于其試圖重建商品力。331 家調(diào)改店客單價(jià)從 70 元提升至 128 元，背后是自有品牌占比的提升和供應(yīng)鏈的扁平化。同樣，紅旗連鎖的高凈利率源于其極致的本地化供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)。當(dāng)下的零售新貴，無論是盒馬 NB、奧樂齊，還是鳴鳴很忙，無一不是將自有品牌占比、直采比例、存貨周轉(zhuǎn)率作為核心 KPI。

此前有行業(yè)人士向 21 世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者指出，未來的零售巨頭，一定是在供應(yīng)鏈上摳出利潤，而非在貨架陳列上賺取差價(jià)。

2026 年宏觀政策定調(diào) " 反內(nèi)卷、促消費(fèi) "，這與零售行業(yè)的自我救贖不謀而合。過去那種通過壓榨供應(yīng)商、搞價(jià)格戰(zhàn)來換取市場份額的內(nèi)卷模式難以為繼。

百聯(lián)股份依靠資產(chǎn)處置、重慶百貨依賴非經(jīng)常性損益來優(yōu)化報(bào)表，恰恰反襯出主業(yè)造血能力的珍貴。未來的政策紅利將更傾向于那些能夠通過供應(yīng)鏈提效、真正讓利于民的 " 新型基礎(chǔ)設(shè)施 " 型零售企業(yè)。

展望下半場，實(shí)體零售不再有通用的萬能解藥。永輝需要在 Q3、Q4 驗(yàn)證調(diào)改店在淡季的持續(xù)盈利能力；中百則面臨生死抉擇，若不徹底重構(gòu)供應(yīng)鏈與激勵機(jī)制，巨額虧損恐將觸及凈資產(chǎn)紅線；而紅旗連鎖們則需要警惕新業(yè)態(tài)的跨界侵襲。

零售的終局，不再屬于規(guī)模最大的那一個，而是屬于效率最高、最懂用戶、最能創(chuàng)造價(jià)值的一個。