21 世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者唐唯珂
付費(fèi)會(huì)員店的賽道依然火熱，但玩家正在退潮。麥德龍請(qǐng)來(lái) " 宿敵 " 主帥，試圖用一場(chǎng) " 外科手術(shù) " 止住頹勢(shì)。
4 月 27 日，麥德龍披露原沃爾瑪中國(guó)副 CEO、山姆會(huì)員店總裁文安德（Andrew Miles）正式出任麥德龍商業(yè)集團(tuán)執(zhí)行主席，與 CEO 許少川組成新的核心管理層。
這位曾帶領(lǐng)山姆在中國(guó)實(shí)現(xiàn)從 8 家到超 50 家門店跨越的 " 老將 "，在退休一年后選擇 " 出山 " 執(zhí)掌麥德龍。他的任務(wù)非常明確——破除麥德龍中國(guó)長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的 " 轉(zhuǎn)型困局 "。
此次人事調(diào)整被業(yè)內(nèi)視為麥德龍中國(guó)的一次 " 求變 "。公告顯示，文安德將聚焦公司戰(zhàn)略變革與長(zhǎng)期價(jià)值建設(shè)，而原 CEO 蔡天樂(lè)（Tino Zeiske）轉(zhuǎn)任顧問(wèn)。
值得注意的是，文安德并非 " 空降 "。根據(jù)麥德龍披露的信息，過(guò)去三個(gè)月他已以顧問(wèn)身份深入業(yè)務(wù)一線，并開始推行其倡導(dǎo)的 "Less is More"（少即是多） 管理哲學(xué)。這一理念強(qiáng)調(diào)高度聚焦和簡(jiǎn)化決策流程，核心是回歸 " 以客戶為中心 "。
這一任命釋放出強(qiáng)烈信號(hào)：麥德龍母公司物美集團(tuán)希望借助文安德在山姆積累的成熟會(huì)員制經(jīng)驗(yàn)，徹底改造麥德龍搖擺不定的商業(yè)模式。
而回溯麥德龍的困局，其在市場(chǎng)上經(jīng)歷了從 B 端霸主到 C 端 " 迷失者 " 的過(guò)程。
要理解文安德面臨的挑戰(zhàn)，需回顧麥德龍?jiān)谥袊?guó)的 " 戰(zhàn)略漂流 "。
曾手握輝煌起點(diǎn)的麥德龍，在 1996-2019 年期間作為最早將倉(cāng)儲(chǔ)式 " 現(xiàn)購(gòu)自運(yùn) " 模式引入中國(guó)的玩家，憑借嚴(yán)格的營(yíng)業(yè)執(zhí)照辦卡門檻，牢牢占據(jù)了 B 端（企業(yè)客戶）批發(fā)市場(chǎng)的高地，曾是酒店、餐廳采購(gòu)的首選。
被物美收購(gòu)后，即 2020-2023 年間，面對(duì)付費(fèi)會(huì)員店的熱潮，麥德龍急于向 C 端（個(gè)人消費(fèi)者）拓展，開啟了搖擺轉(zhuǎn)型之路。2021 年，它高調(diào)推出年費(fèi) 199 元的 PLUS 會(huì)員店，試圖復(fù)制山姆模式。但這導(dǎo)致其定位嚴(yán)重模糊：B 端客戶覺(jué)得服務(wù)變差，C 端消費(fèi)者又覺(jué)得它不如山姆、Costco 有吸引力。
戰(zhàn)略的搖擺直接反映在業(yè)績(jī)上。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，麥德龍中國(guó)收入從 2021 年的 278.2 億元降至 2023 年的 248.58 億元，2022 年甚至出現(xiàn) 4.71 億元虧損。盡管 2024 年 1-7 月實(shí)現(xiàn)微利，但增長(zhǎng)乏力。
更嚴(yán)峻的是會(huì)員數(shù)據(jù)的 " 虛胖 "：截至 2025 年底，麥德龍擁有約 2000 萬(wàn)家庭會(huì)員，但付費(fèi)會(huì)員僅約 300 萬(wàn)，付費(fèi)轉(zhuǎn)化率僅 15% 左右，遠(yuǎn)低于頭部玩家的健康水平。
文安德接手的是一個(gè)兩極分化極其嚴(yán)重的戰(zhàn)場(chǎng)。
山姆仍在 " 狂飆 "，文安德的老東家正處于巔峰期。數(shù)據(jù)顯示，2025 年山姆中國(guó)銷售額突破 1400 億元，付費(fèi)會(huì)員數(shù)超 900 萬(wàn)，線上業(yè)務(wù)占比高達(dá)約 50%。其 " 會(huì)員費(fèi)驅(qū)動(dòng)利潤(rùn) " 的模型已被驗(yàn)證成功。
不過(guò)值得一提的是，近期媒體公開的發(fā)言視頻上，文安德直言在接手山姆之初，并未預(yù)料到其在中國(guó)市場(chǎng)能發(fā)展到今天。
另一方面是本土玩家的相繼 " 退潮 "，與麥德龍?zhí)幘诚嗨频耐婕掖蠖嗾坳?。盒馬 X 會(huì)員店已于 2025 年全面關(guān)停；永輝、家樂(lè)福等轉(zhuǎn)型的會(huì)員店也基本宣告失敗。" 照貓畫虎 " 式的會(huì)員制改造在中國(guó)難以跑通。
麥德龍的尷尬：它正處于中間地帶。既失去了 B 端的專業(yè)壁壘，又未能在 C 端建立起足夠的性價(jià)比和選品優(yōu)勢(shì)。其線上業(yè)務(wù)評(píng)分遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，數(shù)字化能力成為短板。
" 少即是多 " 如何落地？
此前即有業(yè)內(nèi)人士指出，文安德帶來(lái)的 "Less is More" 理念，大概率會(huì)從多個(gè)維度對(duì)麥德龍進(jìn)行 " 外科手術(shù)式 " 改造。
首先是戰(zhàn)略聚焦，做減法，明確主航道。麥德龍過(guò)去試圖同時(shí)服務(wù)餐飲老板和家庭主婦，導(dǎo)致供應(yīng)鏈撕裂。文安德極可能收縮戰(zhàn)線，要么回歸 B 端優(yōu)勢(shì)做深供應(yīng)鏈，要么徹底切割，聚焦于打造可盈利的 C 端會(huì)員模型。
其次是商品精簡(jiǎn)，通過(guò)精簡(jiǎn) SKU，提高效率。山姆的成功在于約 4000 個(gè) SKU 的高效周轉(zhuǎn)。推行 " 少即是多 " 意味著大幅砍掉長(zhǎng)尾商品，聚焦爆款，提升單品采購(gòu)規(guī)模和周轉(zhuǎn)效率。
此外則是，體驗(yàn)升級(jí)，重拾 " 付費(fèi)價(jià)值 "。
從 2024 年開始，麥德龍重新對(duì)普通消費(fèi)者完全開放，用戶注冊(cè)免費(fèi)會(huì)員之后就能夠進(jìn)店購(gòu)物，門店重新轉(zhuǎn)向更為開放的雙軌運(yùn)營(yíng)?？ㄒ琅f存在，會(huì)員價(jià)仍然保留，只是 " 先辦卡再進(jìn)門 " 的硬門檻，沒(méi)有那么嚴(yán)格了。
但是不能否認(rèn) " 先免費(fèi)后付費(fèi) " 的雙軌制削弱了會(huì)員權(quán)益感。文安德需要重塑付費(fèi)墻的價(jià)值，讓 199 元的年費(fèi)真正體現(xiàn)在無(wú)法替代的商品價(jià)格和服務(wù)上，而非僅僅是進(jìn)店門檻。
即便有 " 經(jīng)驗(yàn)值 " 助陣，麥德龍的前路依然布滿荊棘。
供應(yīng)鏈的 " 縫合 " 難題，以及物美的本土化訴求與文安德帶來(lái)的美式零售管理哲學(xué)，三者如何融合都將考驗(yàn)管理智慧。
對(duì)于麥德龍而言，" 少即是多 " 不僅僅是一句口號(hào)，更是一場(chǎng)關(guān)乎生存的斷舍離。如果文安德能成功將山姆的 " 聚焦 " 基因注入麥德龍，這家老牌零售巨頭或許還能在擁擠的賽道中找回自己的位置。
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