中國飲料產(chǎn)業(yè)的核心競爭力，從 " 規(guī)模硬實力 " 已悄然升級為 " 敏捷軟實力 "。

一直以來，業(yè)內(nèi)公認：一二線品牌主導(dǎo)市場，三四線品牌負責(zé)產(chǎn)品 " 創(chuàng)新 "。原因很簡單，在品牌集中度很高的飲品行業(yè)里，大部分品類市場都由兩到三家品牌掌控著超過 80% 的市場份額。

◎圖源：小紅書用戶 @故食月餅

而更多的二三線品牌在 " 做大做強 " 的過程中，為尋求差異化競爭與立足空間，創(chuàng)新意識會更明顯、更強烈，也因為本身體量有限，其創(chuàng)新成本、試錯成本也比一線品牌更低，這就是所謂的 " 船小好調(diào)頭 "。

但如今，隨著消費個性化、渠道碎片化、產(chǎn)品價值重構(gòu)的趨勢愈發(fā)明顯，元氣森林、盼盼食品、香飄飄等行業(yè)頭部品牌，正掀起一場從 " 剛性 " 大規(guī)模生產(chǎn)向 " 柔性 " 敏捷制造轉(zhuǎn)型的浪潮。

如元氣森林 2026 年開春一口氣推出 19 款新品，涵蓋茶飲、功能飲、植物飲、谷物飲、果汁、蘇打水等多個品類；近日香飄飄季節(jié)限定新品 " 明前特級龍井輕乳茶 " 與時間賽跑，24 小時完成了從茶園到消費者手中的美味鮮旅，開售 1 小時熱賣 10000 箱；再到盼盼飲料通過與山姆、盒馬、costco、全家等高勢能渠道聯(lián)名共創(chuàng)、反向定制 " 藥食同源 " 概念的輕功能飲品，實現(xiàn)兩年時間飲料業(yè)務(wù)體量破十億元……

這背后展現(xiàn)出的 " 柔性定制 " 與 " 敏捷生產(chǎn) " 能力，已超越單純的生產(chǎn)線改造，成為中國飲料產(chǎn)業(yè)從研發(fā)、制造到渠道分銷全價值鏈進行系統(tǒng)性升級的核心引擎。

消費與渠道的雙重劇變下，巨頭們在反思

工業(yè)革命以來，生產(chǎn)模式的變革始終圍繞著 " 效率 " 與 " 需求 " 的平衡不斷迭代。上世紀初，福特汽車開創(chuàng)的流水線大規(guī)模生產(chǎn)模式，以標準化產(chǎn)品、專業(yè)化分工和連續(xù)性作業(yè)為核心，將制造成本大幅降低，奠定了現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的基礎(chǔ)框架。

然而，隨著居民收入水平提升和消費觀念升級，個性化、差異化需求成為市場主流，" 千人一面 " 的產(chǎn)品難以適應(yīng)消費市場的快速變化。

這場變革的根源，深植于消費與渠道的雙重劇變之中。

后疫情時代，中國消費者呈現(xiàn)出 " 向上走 " 與 " 向下走 " 并存的 K 型分化格局。一方面，追求極致性價比的折扣業(yè)態(tài)（如零食很忙、趙一鳴零食）爆發(fā)式增長，擠壓著傳統(tǒng)渠道的生存空間；另一方面，愿意為品質(zhì)、體驗和健康支付溢價的中高端消費需求依然強勁。

◎圖源：零食很忙官網(wǎng)

如波士頓咨詢公司的報告指出，如今的消費者追求的是 " 最優(yōu)價值組合 "：可靠品質(zhì)、合理價格、便捷體驗、健康屬性與情感共鳴的復(fù)雜疊加。

這種 " 大分化 + 小細分 " 的復(fù)雜圖景，直接傳導(dǎo)至供應(yīng)鏈最上游的生產(chǎn)端，使得整個飲料行業(yè)陷入新的 " 供給側(cè) " 瓶頸。

在傳統(tǒng)模式下，傳統(tǒng)的飲料生產(chǎn)線為追求成本最優(yōu)，設(shè)計產(chǎn)能巨大且切換困難，存在顯著的 " 最小經(jīng)濟產(chǎn)量 " 門檻。但這種 " 幾款產(chǎn)品賣全國、一條產(chǎn)線開半年 " 的剛性模式，如今已難以響應(yīng)小批量、定制化的訂單和快速迭代的消費需求。

比如，某一線飲料品牌所部署的高速易拉罐灌裝系統(tǒng)，單線產(chǎn)能高達每小時 12 萬罐。但隨著消費者需求日益多元和分散，這種單一規(guī)格、大批量的生產(chǎn)模式逐漸暴露出靈活性不足的問題，既難以迅速切換產(chǎn)品品類，也無法對區(qū)域市場中涌現(xiàn)的小眾需求做出及時響應(yīng)，傳統(tǒng)成本優(yōu)勢因而被不斷削弱。

還有一個典型案例是杯裝奶茶巨頭香飄飄。按照財報估算，2024 年，香飄飄沖泡類銷量為 3278.54 萬標箱，若按 365 天滿產(chǎn)生產(chǎn)，平均每天生產(chǎn)約 9.0 萬標箱。這么大的單品產(chǎn)量，如何回應(yīng)消費者日益分化多元的需求？如何呈現(xiàn)產(chǎn)品 " 持續(xù)迭代 " 與 " 持續(xù)創(chuàng)新 " 的能力？

◎圖源：小紅書用戶 @香飄飄

比如去年推出的原葉現(xiàn)泡奶茶系列中的小奶杯，需要把茶粉變成了茶葉，還把奶粉優(yōu)化成了口感更好的液體奶，裝在一個封口的小塑料杯當中。在試產(chǎn)的時候，這種小奶杯前期的損耗率達到了 20%。

" 大機器去試產(chǎn)的階段，就會不可避免的產(chǎn)生一些損耗。"香飄飄董事長蔣建琪表示，如果起初僅有一、兩千箱的定制化訂單，啟動需連續(xù)運轉(zhuǎn) 72 小時的大型產(chǎn)線將導(dǎo)致非常大的成本與損耗。這種剛性生產(chǎn)體系嚴重制約了企業(yè)響應(yīng)細分市場和試錯新品的能力。

類似香飄飄這樣的大型生產(chǎn)企業(yè)，在產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新之路上注定會比中小企業(yè)更 " 重 " 更 " 難 "，付出也會更多。

有業(yè)內(nèi)人士認為，這就是當前大品牌普遍面臨的結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)—— " 當前飲料市場的需求重心已明顯轉(zhuǎn)向小批量、多品類，消費者不再滿足于單一標準產(chǎn)品，而是追求更加個性化的口味創(chuàng)新與功能細分，比如從季節(jié)限定風(fēng)味到針對特定人群的專屬配方，市場需求呈現(xiàn)出高頻變化與區(qū)域分化的特征，面對這一趨勢，很多一線品牌受限于原有重型產(chǎn)線往往難以快速響應(yīng)。"

◎圖源：小紅書用戶 @食業(yè)星球

另一方面，當一個創(chuàng)意從實驗室走向市場往往需要數(shù)月甚至更長時間，這在需求快速變化的今天風(fēng)險極高。畢竟，漫長的研發(fā)、中試到量產(chǎn)周期，導(dǎo)致產(chǎn)品上市時可能已錯過市場風(fēng)口。并且一旦產(chǎn)品上市動銷不佳造成庫存積壓，又會直接打擊渠道客戶的熱情與信心。

一直以來，這種高企的試錯成本與漫長周期嚴重抑制了一線品牌的創(chuàng)新活力。

因此，無論是香飄飄面對每天近 9 萬標箱的龐大體量時，對如何響應(yīng) " 小規(guī)模定制 " 與表現(xiàn) " 持續(xù)創(chuàng)新 " 的困惑，還是盼盼飲料需要為山姆、永輝等不同渠道定制專屬產(chǎn)品（如 " 三方四季 " 雪梨枇杷露、" 神農(nóng)很忙 " 薏米七白水等），都指向同一個核心命題：生產(chǎn)線必須具備 " 快速轉(zhuǎn)身 " 的柔性。

" 以柔克剛 "，" 中試 " 成為 " 新質(zhì)生產(chǎn)力 "

頭部企業(yè)的應(yīng)對策略，不約而同地指向了構(gòu)建獨立的、高度靈活的研發(fā)與中試體系。它們正在將創(chuàng)新從實驗室的 " 紙上談兵 "，推向能夠快速接受市場檢驗的 " 實戰(zhàn)沙場 "。

所謂 " 中試 "，與傳統(tǒng)的單一規(guī)格、大批量的生產(chǎn)模式不同，更突出上游端的 " 敏捷性 " 與 " 柔性 "。傳統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)以 " 需求可預(yù)測、產(chǎn)品標準化 " 為前提，而中試生產(chǎn)則直面需求多樣化、市場快變化、供應(yīng)鏈不穩(wěn)定等現(xiàn)實挑戰(zhàn)。

如前文所述，面對每天近 9 萬標箱的龐大存量規(guī)模，杯裝奶茶頭部品牌香飄飄的解法是，建設(shè)一個專門的 " 中試工廠 " 做產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，其目標按蔣建琪的話來講，正是 " 不要動不動一天出來個幾萬箱，你三五百箱也可以干，一兩千箱也可以做，我先去測試一下。"

這標志著像香飄飄這樣的規(guī)?；a(chǎn)巨頭正主動 " 革命 "，在保留大規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢的同時，嫁接應(yīng)對碎片化需求的柔性能力。

盼盼飲料則在 2024 年起，即由上海小試研發(fā)室、晉江小試研發(fā)所和晉江中試車間三大部分，建立起了更加靈活的研發(fā)生產(chǎn)模式。

◎圖注：晉江經(jīng)濟開發(fā)區(qū)盼盼飲料生產(chǎn)線

盼盼飲料總經(jīng)理蔡鵬表示，" 我們先后投入超千萬元，在上海、福建建設(shè)了‘中小試’平臺，研發(fā)效率取得了質(zhì)的飛躍。"

2024 年，其兩個研發(fā)中心總計打樣超過 2300 次，緊急項目可實現(xiàn) " 上午收需求，下午閃送樣 "，不緊急的項目正常排隊，打樣時間普遍在 3~4 天，"這效率我認為能在全國排前三。"

這使得企業(yè)能夠以前所未有的速度和低成本，將無數(shù)創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為可被市場直接檢驗的產(chǎn)品，從而快速篩選出潛力爆款，極大地降低了創(chuàng)新風(fēng)險。

同時，蔡鵬還要求盼盼飲料團隊系統(tǒng)性提升團隊能力，從研發(fā)、采購、銷售到生產(chǎn)，全鏈路適應(yīng)柔性需求。

" ‘中小試’平臺的建設(shè)，不僅顯著地提高研發(fā)效率和降低研發(fā)成本，還能有效提升服務(wù)大客戶的質(zhì)量。" 蔡鵬表示，通過 " 小試 "" 中試 "" 批量生產(chǎn) " 產(chǎn)品上市流程體系的建立，在短時間內(nèi)推出符合市場需求的新產(chǎn)品，從而保持產(chǎn)品競爭力。

基于這套體系，盼盼飲料的 " 三方四季 "、" 神農(nóng)很忙 " 等渠道定制新品得以快速孵化，并在當年實現(xiàn)了近 2.5 億元的年銷售額。

而在上游端加碼力度最大的則是元氣森林投資 2 億元與湖北咸寧市政府共建的 " 咸寧創(chuàng)新院 "。在 3 月啟動的 " 元氣森林創(chuàng)造營 2044" 上，它被元氣森林創(chuàng)始人唐彬森比喻為飲料行業(yè)里研制 " 先進武器 " 的 " 風(fēng)洞 "。

◎圖源：咸寧科創(chuàng)中心

據(jù)悉，咸寧創(chuàng)新院由咸寧市政府與元氣森林攜手打造，總投資 2 億元，為華中健康飲品研發(fā)核心平臺，定位為一站式研發(fā)創(chuàng)新測試基地。

區(qū)別于傳統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)線，咸寧創(chuàng)新院的中試產(chǎn)線專注于 " 試驗性生產(chǎn) "，可根據(jù)新品驗證需求，靈活調(diào)整批次產(chǎn)量，快速生產(chǎn)小批量試銷產(chǎn)品，投放市場收集數(shù)據(jù)、驗證需求、優(yōu)化迭代，完美解決傳統(tǒng)生產(chǎn)線 " 換線慢、成本高、不適合小批量試產(chǎn) " 的行業(yè)痛點，讓個創(chuàng)意都能快速變成可觸摸、可測試、可銷售的產(chǎn)品。

這個國內(nèi)首家 " 為試驗而生 " 的一體化工廠，徹底打破了傳統(tǒng)研發(fā)與生產(chǎn)的壁壘。其核心是擁有國內(nèi)品類最全、柔性化程度最高的中試產(chǎn)線，可快速切換 11 大類、49 小類飲品的 " 試驗性生產(chǎn) "，實現(xiàn) " 當天出配方、三天出樣品、兩周出中試產(chǎn)品 "。這支撐了元氣森林在一年內(nèi)高效落地 19 款新品的快速迭代能力，將行業(yè)普遍數(shù)月的創(chuàng)新周期壓縮至數(shù)周。

值得注意的是，在 2026 年元氣森林發(fā)布的新品中，白樺蘇打水、山楂三君子將率先在咸寧創(chuàng)新院中試產(chǎn)線投產(chǎn)，成為創(chuàng)新落地的先行案例。

同時，據(jù)研究院負責(zé)人表示，通過技術(shù)與產(chǎn)線的深度融合，" 創(chuàng)新院不僅支撐元氣森林自有新品研發(fā)，未來還將面向行業(yè)開放，預(yù)計 3 年內(nèi)服務(wù)飲料企業(yè) 500 家，開發(fā)新品 2000 個，中試生產(chǎn)健康飲品 1500 萬箱，成為華中地區(qū)健康飲品創(chuàng)新孵化與試驗驗證的公共平臺。"

與渠道共創(chuàng)實現(xiàn) " 彎道超車 "

" 柔性定制 " 與 " 中試生產(chǎn) "，不僅解決了一線品牌 " 創(chuàng)新成本高 " 的問題，更成為其推新戰(zhàn)略的核心抓手。

從剛剛結(jié)束的春糖就可以看到，" 為渠道定制 " 乃至 " 與渠道共創(chuàng) " 已成為本屆糖酒會上一些飲料巨頭們的重要戰(zhàn)略。這不再是過去簡單的 OEM 代工，而是品牌憑借研發(fā)與供應(yīng)鏈實力，與渠道商深度綁定，共同開發(fā)獨家商品的共生模式。

如均瑤健康、盼盼飲料均是這一模式的典型代表。均瑤健康與盒馬合作共創(chuàng)的椰子水、茉莉冰椰乳、青梅水等飲品，獲得了可觀的年訂單量，盒馬已成為其最大的 ODM 客戶。

盼盼飲料的案例則更為典型。在 2023 年以前，盼盼飲料留給飲料市場的印象是 " 一家從零食行業(yè)跨界、以跟隨戰(zhàn)略為主的飲料品牌 "。彼時的盼盼飲料推新品的節(jié)奏幾乎是 " 誰火就賣誰 "，從植物蛋白飲料、涼茶、功能飲料、茶飲料都有涉及，但最終沒有出現(xiàn)過爆款。

直到 2024 年，盼盼飲料推出子品牌 " 三方四季 "，憑借該品牌的雪梨枇杷露在山姆會員商店的熱銷而走紅，巔峰時期月銷超過 500 萬瓶。

此后，盼盼飲料便拽住了 " 藥食同源 " 的動力繩。后續(xù)又推出了子品牌 " 神農(nóng)很忙 "，在永輝渠道推出薏米七白水、茉莉五花茶等產(chǎn)品；推出子品牌 " 看見山野 "，在 7-11 推出晉江胡蘿卜汁；并且 " 三方四季 " 旗下的產(chǎn)品也擴容到蘋果黃芪飲、無花果紅參水等……蔡鵬在接受媒體采訪時透露："2025 年，盼盼養(yǎng)生系列飲品合計銷量已接近 2.5 億元。"

◎圖源：盼盼飲料

今年春糖，盼盼也帶來了無糖茶、電解質(zhì)水、椰子水等多款飲料產(chǎn)品參展，同步展出的還有在全家渠道首發(fā)的紅參五紅水和黃精五黑水等新品。對此，盼盼飲料對外披露稱 " 已連續(xù)兩年實現(xiàn)高速增長，體量超過 10 個億。"

盼盼飲料的崛起，表面是抓住了 " 輕功能飲料 " 的流行趨勢與高勢能渠道帶來的風(fēng)口紅利。但核心原因還是在于其構(gòu)建的柔性生產(chǎn)能力，為其在新周期內(nèi)找到了新的機會窗口，實現(xiàn)了 " 彎道超車 "。

據(jù)盼盼相關(guān)負責(zé)人透露，自從與山姆、盒馬等知名渠道商、零售商成功合作后，眾多渠道商主動尋求與其開展定制合作，頭部渠道的背書效應(yīng)顯著。如首創(chuàng)的 " 咸檸氣泡香椰水 " 于 2024 年 8 月上市 Costco，取得熱賣，進而帶來了更多的 " 椰生意 "，顯示出 " 頭雁效應(yīng) "，并吸引了更多 B 端商家主動尋求合作機會。

由此可見，這場由消費端發(fā)起、在制造端深化的柔性革命，正在重塑飲料行業(yè)的價值創(chuàng)造鏈條。它深刻表明，在存量競爭時代，單純擴大產(chǎn)能規(guī)模不再是制勝要素，而是將創(chuàng)新想法快速轉(zhuǎn)化為市場商品的能力，以及用低成本、高效率的方式滿足碎片化需求的能力。

對于品牌而言，新競爭周期的賽場，比拼的不僅是單品，更是整個組織面向未來的適應(yīng)性與創(chuàng)造力。