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2026 年 6 月，第三屆出海全球峰會(huì)即將舉辦。峰會(huì)以 " 生而全球 · 為增長而出海 " 為核心主題，匯聚 1500+ 尋求增長突破的企業(yè)決策者與實(shí)戰(zhàn)派，從 " 多極化 " 格局下的宏觀洞察，到供應(yīng)鏈重組、AI 技術(shù)賦能、本地化深耕等落地策略，系統(tǒng)拆解企業(yè)全球化進(jìn)程中的增長引擎與核心動(dòng)能。
文 / 卓立 華商出海產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟理事長
上個(gè)月，一個(gè)做了二十年制造業(yè)的老板從越南、墨西哥、印度跑了一圈回來，給我發(fā)來一條消息。他附了一張表格，上面列著各地的人工、地價(jià)、物流成本。
他寫道：" 以前我去東南亞看廠，算的是成本賬。現(xiàn)在算完發(fā)現(xiàn)，去哪都不便宜了。越南的地租追上了中山，墨西哥的人工快趕上嘉興，印度更是沒便宜多少?？煽蛻暨€在問我要更便宜的價(jià)格，我拿什么給？"
這條消息我反復(fù)看了幾遍。很多老板出海，最初的邏輯就是 " 那里便宜 "。但便宜的窗口，其實(shí)已經(jīng)收窄了。
這是我這兩年走了二十多個(gè)國家、走訪上百家中資企業(yè)后越來越確定的一件事：出海的邏輯變了。為成本而出海的勝算越來越小，取而代之的是——為增長而出海。
一個(gè)正在被改寫的世界
增長，這是一個(gè)中國企業(yè)已經(jīng)很久沒有廣泛使用的詞。在過去幾年里，我們提到的是 " 降本增效 "，是 " 精細(xì)化 " 管理，是 " 優(yōu)化鏈路 "，背后是一套存量博弈的邏輯。
2024 年，中國制造業(yè)增加值占全球比重已接近 30%。一個(gè)國家掌握了全球近三分之一的制造能力，這件事本身是打破了平衡。不平衡總會(huì)尋求打破與重組。關(guān)稅、壁壘、貿(mào)易規(guī)則，都在試圖稀釋這種集中度，重構(gòu)全球產(chǎn)能版圖。
數(shù)字背后的敘事分為兩面。一面，我們的企業(yè)家覺得 " 委屈 "。中國企業(yè)為全世界生產(chǎn)了物美價(jià)廉的產(chǎn)品，卻因?yàn)榈蛢r(jià)被抨擊，被全世界 " 排斥 "；另一面，其他國家在擔(dān)憂，他們的工廠沒辦法跟中國的商品競爭，這背后帶來一連串的稅收、就業(yè)問題。
但同樣，這種局面也有兩面。
在國內(nèi)，中央財(cái)經(jīng)委員會(huì)第六次會(huì)議明確提出 " 反內(nèi)卷式去產(chǎn)能 "，而在國外，那些面臨調(diào)整的產(chǎn)能，在全球很多地方甚至還處于完全空白。他們需要可以生產(chǎn)鞋子的生產(chǎn)線，可以生產(chǎn)衛(wèi)生紙的車間，生產(chǎn)馬桶的工廠……
機(jī)會(huì)就在那里。
我把中國經(jīng)濟(jì)的演進(jìn)路徑概括為三個(gè)階段：中國制造、中國市場；中國制造、全球市場；全球制造、全球市場。前兩個(gè)階段我們已經(jīng)走完，現(xiàn)在正站在第三階段的入口。
踏出這一步的前提是：你得想清楚為什么出去。
成本已經(jīng)不是出海的第一驅(qū)動(dòng)力
但我要直說：以 " 活不下去 " 為理由出海的企業(yè)，大概率會(huì)在另一片土地上繼續(xù)活不下去。
為規(guī)避關(guān)稅而出海，是被動(dòng)的，也是脆弱的。關(guān)稅政策隨時(shí)可能變化，今天繞過去了，明天可能又堵上了。為尋找廉價(jià)勞動(dòng)力而出海，更是越來越站不住腳。北寧的地價(jià)、東南亞上漲的人工、墨西哥高企的供應(yīng)鏈成本，都在告訴我們：成本紅利的窗口，已經(jīng)關(guān)了大半。
極兔速遞給出了另一種答案。
極兔于 2015 年誕生自印尼，初衷是為了解決 OPPO 在當(dāng)?shù)氐姆咒N物流網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)時(shí)印尼老牌快遞效率低下，一個(gè)倉庫覆蓋一整個(gè)城市，沒有配送站，周日和節(jié)假日都不處理包裹。
極兔創(chuàng)始人李杰帶領(lǐng)國內(nèi)高管，把國內(nèi)先進(jìn)的快遞經(jīng)營模式帶過去，對(duì)東南亞傳統(tǒng)物流發(fā)起了降維打擊。僅用 5 年，極兔便成為東南亞第一大快遞運(yùn)營商。
站穩(wěn)腳跟后，極兔開始 " 出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷 "。2019 年進(jìn)入中國，2021 年收購百世快遞并接入淘系平臺(tái)。到 2022 年遞交招股書時(shí)，它已憑借 10.9% 的市場份額成為中國第六大快遞公司，總營收 72 億美元。
從一開始，極兔就不是為了省成本，而是為了在全球建立自己的版圖。這就是 " 為增長而出海 " 的答案：在新的市場，找到別人沒發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，用成熟的經(jīng)驗(yàn)滿足它。
增長，究竟從哪里來
方向確定了，問題來了：為增長而出海，增長從哪里來？我認(rèn)為有三條路徑。
◎ 第一條，找增量市場。
去需求爆發(fā)、供給跟不上的地方。你帶去的不是過剩產(chǎn)能，是他們?nèi)钡臇|西。
浙江的一家鋼瓶企業(yè)，在國內(nèi) " 瓶改管 " 大潮中，鋼瓶市場逐年萎縮。但在非洲，液化石油氣正快速替代木炭和煤油，安全耐用的鋼瓶需求剛剛爆發(fā)，本地幾乎沒有像樣的供應(yīng)商。天龍把國內(nèi)閑置的產(chǎn)能轉(zhuǎn)向非洲，在尼日利亞、肯尼亞等地建廠，打開了新的銷路。它帶去的不是過剩產(chǎn)能，而是當(dāng)?shù)卣钡臇|西。
◎ 第二條，提高產(chǎn)品價(jià)值。
同樣的工廠，換個(gè)市場定位，價(jià)格就能翻倍。你不是賣便宜，是賣別人造不出來的東西。
大疆在全球消費(fèi)級(jí)無人機(jī)市場占了七成以上，美國市場一度超過九成。好萊塢用它拍《地球脈動(dòng)》，美國農(nóng)場主用它給莊稼打藥。這不是靠低價(jià)，是靠飛控算法和圖傳技術(shù)壘出來的壁壘。
◎ 第三條，獲得品牌溢價(jià)。
這是最難也最值得的一步。你賣的不再是產(chǎn)品，是信任，是護(hù)城河。
Cool-vita 的路徑值得琢磨。同樣的泡騰片，沒有在國內(nèi)紅海競爭；但在印尼，它從零做品牌，六年做到線上健康類目第一。消費(fèi)者認(rèn)的是 Cool-vita 這個(gè)名字，而不是 " 中國制造 "。這就是品牌溢價(jià)。
但這些路要走通，有一個(gè)繞不過去的前提：你得先選對(duì)市場，再把基本功練扎實(shí)。市場選錯(cuò)了，再好的產(chǎn)品也沒人認(rèn)。沒有進(jìn)場的資格，沒有扎根的供應(yīng)鏈，沒有能打仗的人，沒有真正變成 " 他們 " 的本地化，哪一樣少了，增長都只是嘴上說說。
答案在現(xiàn)場
這些難題，不是靠一腔熱血就能蹚過去的。它們需要真本事、真經(jīng)驗(yàn)。而這恰恰是中國企業(yè)最不缺的東西。
中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展了四十年，積累了大量在不同發(fā)展階段都驗(yàn)證過的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)、商業(yè)模式和技術(shù)能力。全球還有大量經(jīng)濟(jì)體，正走在中國已經(jīng)走過的路上，那里有我們曾經(jīng)解決過的問題，也有我們能夠給出的答案。
這是中國企業(yè)出海最宏觀的歷史邏輯：我們不是在轉(zhuǎn)移落后產(chǎn)能，而是在輸出經(jīng)過驗(yàn)證的解決方案。
從 " 中國制造、中國市場 "，到 " 中國制造、全球市場 "，再到今天的 " 全球制造、全球市場 "，每一次跨越，都是一代企業(yè)家在時(shí)代浪潮里完成的一次自我迭代。
但宏觀的答案，解決不了微觀的難題。每一家企業(yè)的增長之路，都要靠自己一步一步走出來。
這也是為什么，2026 年 6 月，第三屆出海全球峰會(huì)，我們需要聚在一起。不只是聽趨勢，更要拆案例；不只是看別人怎么打，更要坐下來對(duì)答案。你會(huì)聽到不同國家、不同行業(yè)、不同立場的聲音，也會(huì)見到那些已經(jīng)走過你正在走的路的人。
生而全球，為增長而出海。這不只是一句口號(hào)，這是我們這一代企業(yè)家對(duì)時(shí)代最好的答卷。帶著問題來，帶著答案走。
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