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近年來，中國咖啡市場內(nèi)卷嚴重，品牌在各個維度展開激烈競爭，不止于價格。為了應(yīng)對這一局面，Tims 天好中國選擇了另一條路徑，采用咖啡加暖食的方式，把咖啡和貝果、能量碗組合售賣，實行全天覆蓋。然而這種商業(yè)模式，卻并沒有為 Tims 帶來預(yù)期的收益效果。據(jù) Tims 財報顯示，2025 年第四季度 Tims 自營門店客單價同比暴跌 8.4%，門店自營貢獻利潤率驟降至 3.7%，雖然暖食業(yè)務(wù)的占比提高了，但利潤不降反增。
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暖食占比提高，利潤卻沒跟上
首先是營收和利潤方面。2025 年全年，Tims 天好中國總營收 13.16 億元，同比下降了 5.39%，全年凈虧損 4.36 億元，比 2024 年還擴大了 6.56%。第四季度當季凈虧損更是高達 2.27 億元，同比擴大了 71.6%，Tims 上市三年多，仍然未擺脫虧損。
圖源：Tims 門店
其次是 Tims 的客單價也在下跌。第四季度同店銷售額降了 1.4%，客單價直接跌了 8.4%，雖然同店銷量漲了 7%，也無濟于事。Tims 的數(shù)據(jù)其實是咖啡市場行業(yè)的縮影，因為過去兩年咖啡價格內(nèi)卷，競爭激烈，各大連鎖品牌的客單價都出現(xiàn)大幅下跌。Tims 只能被迫加入這場競爭，用低價套餐和滿減活動來留住客流，后果就是客流雖然保住了，但利潤卻越來越少。
還有一點是，雖然 Tims 門店的暖食收入占比持續(xù)增高，但毛利率卻越來越低。2025 年第二季度，Tims 食品業(yè)務(wù)占系統(tǒng)銷售額 35.2%，CEO 也在采訪里提過，現(xiàn)在含暖食的訂單占比已經(jīng)過半，平均客單價大概在 30 元左右。表面上看，暖食提高了整體客單價，但利潤卻沒有因此提高，因為暖食的食材成本、制作工序等比咖啡復雜，而且輕食的毛利率本身比咖啡要低，所以會影響整體盈利水平。
看似簡單的組合，為什么跑不通
Tims 的困境并不是單個原因造成的，而是咖啡 + 暖食這個模式在運營上出現(xiàn)一些問題。
1、暖食運營成本比咖啡高
暖食大幅推高了運營成本。為了推動咖啡 + 暖食模式，品牌在 2025 年投入超過 6000 萬元做門店現(xiàn)制化改造，把七成以上的門店升級成了 MTO 店。而后廚的加入，意味著對管理和運營有更高的要求，因為后廚面積更大、動線更復雜，而且因為涉及食材效期管理和損耗，所以不像管理咖啡豆那樣簡單。
（圖源：網(wǎng)絡(luò)）
拿 Tims2025 年賣了 5800 多萬個的貝果舉例來說，現(xiàn)制貝果要先水煮再烤，這個流程大大拉長出餐時間，而且很明顯要高于一杯咖啡的產(chǎn)出時間，所以門店的產(chǎn)能有限。雖然公司在努力控制成本，也取得了一些成效，第四季度食品及包裝成本同比下降了 13.8%，人工成本降了 7.9%，但這種固定成本壓力不可能說降就能降下來。
2、品類定位卡在正餐和快餐之間
除了運營成本之外，還有暖食的定位問題，消費者愿不愿意買賬？其實，西式暖食在中國市場的定位十分尷尬。Tims 推出的貝果堡、能量碗，既不是快餐也算不上正餐，而且價格不算便宜。一杯咖啡加一份貝果的價格大約在 25-35 元，而比它價格更低的還有羅森的便當套餐在 15-20 元，肯德基、麥當勞的早餐也在 15 元左右。
（圖源：小紅書）
對于大多數(shù)消費者來說，Tims 的價格不便宜，而且又不是正餐，沒有不可替代性，所以門店復購率普遍不高。而且當下市場消費趨勢偏理性，消費者追求的是高性價比，所以夾在中間的 Tims 難以生存。
3、快咖啡遇上慢出餐
前兩個問題屬于外部環(huán)境問題，接下來這個矛盾則是門店內(nèi)部的難題?？Х群团车墓?jié)奏有著根本不同。純咖啡店的節(jié)奏較快，大概分為點單、支付、取餐這三個步驟，整個流程只需要幾十秒的時間。而一旦咖啡加上暖食，這種節(jié)奏就會被打亂，因為現(xiàn)制貝果要等三五分鐘，能量碗時間更長。
就會出現(xiàn)咖啡早已做好，暖食還未出餐的情況，如果是高峰期會出現(xiàn)前場排隊催促暖食，后廚壓力巨大的狀況。這種混亂的節(jié)奏會影響門店效率，阻礙全時段運營的目標。
4、咖啡降價，輕食搶位
當然，內(nèi)部的運營壓力離不開外部大環(huán)境的擠壓，Tims 當前面臨著兩頭的競爭壓力。首先在咖啡層面，瑞幸依靠 3 萬多家門店規(guī)模和 9.9 元的定價，牢牢把握住了成本優(yōu)勢，2025 年瑞幸全年營收將近 500 億，營業(yè)利潤超過 10%。星巴克中國雖然降了 5% 客單價，但門店經(jīng)營利潤率仍然穩(wěn)定在兩位數(shù)。
其次，在輕食方面，前面有肯德基、麥當勞依靠自身的供應(yīng)鏈在出餐效率方面遙遙領(lǐng)先，后面有奈雪、喜茶這些新茶飲也在嘗試做輕食方向，Tims 夾在中間岌岌可危。在這種環(huán)境下，Tims 的暖食模式反而拉高了整體成本，而暖食帶來的收益卻覆蓋不了暖食模式付出的成本。
這條差異化路徑，應(yīng)該怎么走
Tims 對暖食模式的嘗試和探索，給咖啡行業(yè)提供了一個可供觀察的樣本，我們能從中得到一些啟示。
1、品類疊加不等于能力疊加
首先，咖啡 + 暖食的模式并不是簡單的品類疊加，餐飲化門檻較高，不只是把這兩個品類放在一起就行。雖然一開始 Tims 憑借 " 暖食咖啡館 " 的標簽打開了中國市場，但能長久經(jīng)營才更加重要。餐飲和咖啡賽道的管理模式完全不同，Tims 要在產(chǎn)出咖啡的同時管理生鮮食材，就要重新規(guī)劃后廚分工，還要培訓員工，這對公司管理層的管理能力要求很高。為了適配這個模式，2025 年 Tims 完成了超 74% 門店的現(xiàn)制化改造，關(guān)閉了 113 家低效門店，這個轉(zhuǎn)型成本太高。
2、供應(yīng)鏈能力決定暖食能走多遠
因為餐飲化的門檻高，所以供應(yīng)鏈能力在這一過程中就尤為重要。如果咖啡品牌想要做暖食，最應(yīng)該注意的問題就是供應(yīng)鏈能力，因為暖食涉及冷鏈物流、生鮮倉儲、效期管理等問題，這些供應(yīng)鏈能力并非一朝一夕就能建立起來的，如果供應(yīng)鏈能力不足，會導致成本居高不下，同時利潤持續(xù)走低。
3、聚焦核心單品，降低壓力
對于正在做暖食的 Tims 而言，就是要專注貝果本身，減少對其他品類的投入。Tims 應(yīng)該聚焦貝果，5800 多萬個銷量的貝果說明了市場的喜好。而想要提高貝果銷量，關(guān)鍵是如何保證貝果的制作效率，Tims 可以大力發(fā)展中央廚房，在中央廚房完成基礎(chǔ)加工，利用自身的供應(yīng)鏈優(yōu)勢快速配送到各個門店，門店只負責烤制和組裝，這樣既保證了現(xiàn)制，又提高出餐效率。Tims2025 年第四季度食品機包裝成本下降 13.8%，說明這種模式確實有效果。
4、小店模式才是出路
不光要在菜單上做減法，在門店模型上也要做減法。Tims 的數(shù)據(jù)表明，Tims Go 這種小店模型更適合做暖食，Tims Go2025 年加盟門店達到 485 家，加盟和零售業(yè)務(wù)貢獻的利潤同比增長超過 55%，其 CFO 也透露過，2024 年和 2025 年新開的門店利潤率大概在 15%，遠高于自營門店的整體水平。這個數(shù)據(jù)其實已經(jīng)給出方向，就是更輕量的門店模型，才是未來的發(fā)展方向。
結(jié)語
Tims 天好中國現(xiàn)在的困境，是用餐飲的邏輯來做咖啡生意導致利潤持續(xù)走低，因為餐飲和咖啡的商業(yè)模式并不相同?，F(xiàn)在的咖啡市場，價格戰(zhàn)仍在繼續(xù)，競爭仍然很激烈，要想在這場競爭中活下來，只做差異化是行不通的，還要在保持差異化的同時保證利潤的增長和效率的提高，只有這樣，Tims 才能迎來真正的轉(zhuǎn)型。
3.4 億補稅，對于絕味來說，是重速度、輕合規(guī)的發(fā)展模式所付出的必然代價，是一次倒逼自身合規(guī)化、精細化轉(zhuǎn)型的深刻陣痛；而對于整個鹵味行業(yè)而言，它是野蠻生長時代的結(jié)束標志，也是全行業(yè)開始合規(guī)自救、重塑發(fā)展邏輯的重要分水嶺。
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