一個仰望星空，一個低頭拉車。

在海底撈創(chuàng)始人張勇重新?lián)?CEO 三個月后，辭任海底撈 CEO 不到 2 年的楊利娟又回來了 4 月 15 日晚，特海國際發(fā)布公告稱，楊利娟辭任公司執(zhí)行董事兼 CEO，并將加入海底撈國際控股有限公司，統(tǒng)籌推動 " 紅石榴計劃 " 實施。4 月 16 日，海底撈股票收盤價對比前日上漲 7%。" 紅石榴計劃 " 是海底撈在 2024 年 8 月啟動的新戰(zhàn)略，意在推動多元品牌的發(fā)展，也是海底撈目前的一個發(fā)展重心。年報數(shù)據(jù)顯示，截至 2025 年年底，除主品牌之外，海底撈集團同時運營了 20 個餐飲品牌，涵蓋海鮮大排檔、壽司、西式輕食、小火鍋及中式快餐等細分領(lǐng)域，共計 207 家餐廳，包括這些子品牌在內(nèi)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)收入相比 2024 年增加了 214.6%。不過另一方面，這些品牌多處于從 0 到 1 的孵化階段，大多數(shù)增收不增利，未來的規(guī)模化擴張面臨考驗。兩位合作超過 30 年的 " 老搭檔 " 再次聯(lián)手，給面臨增長難題和管理挑戰(zhàn)的海底撈帶來了新的想象空間。兩人各有所長，自稱 " 給自己安排了海底撈最好干的活——仰望星空 " 的張勇，善于戰(zhàn)略和用人；楊利娟則更強于執(zhí)行，務(wù)實嚴謹，推動了海底撈歷次變革的落地。兩人在管理風(fēng)格上也互補長短，容易動怒的張勇更偏感性，也容易心軟；相比之下，楊利娟則是海底撈大家庭中的 " 虎媽 "，外表溫和，卻更加理性堅定。一位海底撈的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者回憶，當時在子品牌孵化最艱難的時候，她曾向兩人都表達過放棄的想法—— " 我可能不是創(chuàng)業(yè)方面的人才，是不是回來上班？" 張勇的回復(fù)是，" 一定要讓自己舒服，如果覺得不適合創(chuàng)業(yè)，可以隨時回來。" 而楊利娟則鼓勵她堅持，" 其實我覺得你可以，不要擔(dān)心經(jīng)濟負擔(dān)的問題，大不了我先借給你。" 最后，這位創(chuàng)業(yè)者選擇了繼續(xù)，并且推出了一個更具競爭力的新品牌。值得一提的是，身為海底撈董事會主席的張勇兼任 CEO，本來就是權(quán)宜之計。香港聯(lián)合交易所證券上市規(guī)則中對企業(yè)管治守則的要求之一為，" 主席與行政總裁的角色應(yīng)有區(qū)分，不應(yīng)由一人同時兼任 "。目前（截止到 4 月 16 日），海底撈并未公告明確楊利娟的具體職務(wù)，但一位接近海底撈的知情人士向《中國企業(yè)家》透露，" 毫無疑問，回來肯定要掌管大局。"01 老將出馬楊利娟是海底撈的創(chuàng)業(yè)元老。1995 年，在張勇創(chuàng)辦公司的第二年，楊利娟就成為其中一員。海底撈發(fā)展初期，她用盡辦法 " 磕 " 下西安第一家店，讓海底撈 " 開向全國 " 真正邁出了第一步；2018 年海底撈上市之后，張勇逐步退出一線，也是楊利娟帶領(lǐng)數(shù)萬名海底撈員工，從當年的 466 家門店一路擴張，高峰期數(shù)量超過 1500 家。" 楊姐是海底撈最務(wù)實的一個人，她的號召力和威望是二十多年來一點一滴沉淀下來的，沒有任何人比得上。" 一位加入海底撈十幾年的高管曾對《中國企業(yè)家》表示。當時是 2021 年，海底撈正遭遇歷史上最艱難的一次生死考驗——全年虧損 41.6 億元，幾百家門店經(jīng)營未達預(yù)期；也是在那一年，43 歲的楊利娟正式走到臺前，接替張勇成為海底撈 CEO。兩年之后，海底撈業(yè)績從谷底反彈，沖到歷史新高。功成身退的楊利娟調(diào)任特海國際掌門人，繼續(xù)攻克海外 " 新戰(zhàn)場 "，過去兩年，特海國際的營收分別實現(xiàn)了 13.4%、8% 的同比增長。她的威望，正是在一次接一次的硬仗中奠定的。海底撈奉行師徒制的管理模式，她和張勇兩人是師徒，上下級，更是配合默契的搭檔。海底撈的老員工都知道，張勇經(jīng)常會突發(fā)奇想，而把想法落地為現(xiàn)實的，則是楊利娟。這個過程中面對的，可能是來自幾萬名，甚至十幾萬名員工的不解和壓力。比如當年張勇宣布對員工實行計件工資制度，取消底薪，按件計薪。據(jù)說，當時很多員工都不接受，杭州一家店里三十多名員工甚至以 " 集體辭職 " 相要挾，楊利娟當機立斷地決定，將這些人在當天下午 3 點之前全部開除，改革才得以繼續(xù)推進。在改革阻力面前毫不妥協(xié)的楊利娟，同樣也頂?shù)米碜詣?chuàng)始人的壓力。張勇曾向《中國企業(yè)家》回憶了一件往事，當年海底撈一位教練向其輔導(dǎo)的店長借錢買房，被店長舉報了，他得知后 " 氣壞了，要是我干（來處理），（我）肯定開除（教練）"，但楊利娟卻不同意，理由是當時海底撈的制度里并沒有列明這種情況，所以不能按貪污論處。張勇最后接受了她的意見。" 方向上我和董事長是永遠一致的。" 楊利娟在接受《中國企業(yè)家》采訪時曾表示，" 方法和意見上的分歧也是正常的工作討論中不可避免的。" 而在那次爭論后，海底撈馬上完善了制度，加上了一條 " 不能向下級、供應(yīng)商借錢 " 的規(guī)定。類似的事情不止一次，海底撈員工也越來越了解這位管理者的風(fēng)格，" 楊姐雷厲風(fēng)行，殺伐決斷，對外開疆拓土，對內(nèi)捍衛(wèi)制度，是說一不二的執(zhí)法者。"02 多元化的急與難如今的 " 紅石榴計劃 "，正需要這樣一位堅定而有力的統(tǒng)籌者。因為對于此時的海底撈來說，多元化已經(jīng)不是一個可選項，而是一道必答題。這兩年，海底撈增長放緩的態(tài)勢愈加嚴峻。2025 年，海底撈總營收同比增長 1.1%，而由于餐廳翻臺率下降及加盟模式的引入，海底撈餐廳經(jīng)營收入減少了 7.1%；與此同時，核心經(jīng)營利潤也同比下降 13.3%。" 雙手改變命運 " 的價值觀是推動海底撈崛起成為 " 火鍋一哥 " 的燃料，而保證其持續(xù)燃燒的條件就是不斷增長。" 未來的增量，一方面來自加盟撬動的下沉市場，一方面就是發(fā)展第二品牌。" 一位海底撈高管對《中國企業(yè)家》表示。從這個角度來看，" 紅石榴計劃 " 事關(guān)海底撈未來安危。所以，相比 2020 年內(nèi)部員工自發(fā)的創(chuàng)業(yè)潮，海底撈此次的多元化已經(jīng)上升到戰(zhàn)略高度，更加有組織、有計劃。2024 年，" 紅石榴計劃 " 啟動之初，海底撈就同步組建了 " 運營五虎將 " 負責(zé)具體事項——包括負責(zé)增長業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理邵志東、負責(zé)供應(yīng)鏈和產(chǎn)品管理的常務(wù)副總經(jīng)理宋青、負責(zé)門店運營的輪值 COO 苗喜慶、負責(zé)場景營銷的營銷部長張關(guān)平，子品牌焰請創(chuàng)始人楊華也以創(chuàng)業(yè)委員會主教練的身份加入其中，他們首要的任務(wù)就是批量篩選、孵化、扶持海底撈的未來創(chuàng)業(yè)者們；對于創(chuàng)業(yè)項目，海底撈會在啟動資金、供應(yīng)鏈資源、門店管理等方面給予賦能和支持。一位來自大型連鎖餐飲品牌的業(yè)內(nèi)人士就對《中國企業(yè)家》表示，這也是目前連鎖集團的普遍打法，" 現(xiàn)在餐飲市場變化很快，大型企業(yè)可以依托自身的供應(yīng)鏈優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，復(fù)制市場上經(jīng)過驗證的產(chǎn)品和業(yè)態(tài)，這樣不僅節(jié)省了試錯成本，也能借助自身規(guī)模優(yōu)勢迅速把這一品類做大。" 不過，目前 " 紅石榴計劃 " 中的第二品牌大多處于從 0 到 1 的孵化階段，增收不增利。特海國際的年報中特別提到了這一點：集團其他銷售收入同比增長 61.4%，部分由第二品牌餐廳的表現(xiàn)所推動。不過新品牌孵化還處于投資階段，這也導(dǎo)致了集團層面的成本增加。海底撈也意識到了這個問題，根據(jù)官方說法，" 紅石榴計劃 " 已由內(nèi)部孵化轉(zhuǎn)向市場擴張。在此背景下，各業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)調(diào)、資源共享與戰(zhàn)略一致性成為新的管理重點。這一方面需要系統(tǒng)支撐。就像海底撈在年報中指出的，數(shù)字化技術(shù)會成為支撐海底撈多品牌規(guī)模化擴張的核心引擎。目前，海底撈已經(jīng)打造了覆蓋集團全品牌的餐飲生態(tài)智能中臺，包括顧客服務(wù)、員工管理、產(chǎn)品研發(fā)、品牌營銷、拓店選址等各個板塊的能力，短期內(nèi)會為海底撈各個門店進行賦能；中長期，將把賦能推廣到 " 紅石榴計劃 " 中的各個子品牌——根據(jù)此前公告，上一任 CEO 茍軼群將繼續(xù)在集團統(tǒng)籌推動管理流程的智能化與自動化規(guī)劃，推動運營模式升級和智能中臺建設(shè)。另一方面，則需要拉通千余家門店的運營協(xié)同。比如此前海底撈推出的 " 雙管店 " 政策，即經(jīng)驗豐富的店長可以兼管多家門店，這樣就可以幫扶到處于起步階段的第二品牌門店。構(gòu)想不錯，但實施起來則會觸碰到各種現(xiàn)實的問題：資源如何協(xié)調(diào)？考核如何設(shè)置？合作模式如何建立？這不僅關(guān)系到店長個人，而且涉及到不同品牌之間的利益分配，甚至海內(nèi)外業(yè)務(wù)的綜合統(tǒng)籌。多元化發(fā)展，對于任何餐飲集團來說都是一個待解的難題，海底撈也只能慢慢摸索，謹慎權(quán)衡。這一次，難題又交到了楊利娟的手上。她曾在接受《中國企業(yè)家》采訪中表示，" 面對每天出現(xiàn)的新問題甚至挑戰(zhàn)，第一反應(yīng)都是如何解決；挑戰(zhàn)成功，會感到無比的興奮。" 這一次，她又能否闖關(guān)成功？