在 2001 年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破碎，華為不得已將最盈利的 " 電源家底 " 出售，用這筆現(xiàn)金為公司縫制了一件可抵御寒冬的棉衣。

25 年后，全球人工智能競(jìng)賽抵達(dá)最為關(guān)鍵的關(guān)卡。阻礙算力得以落地的因素，常常并非芯片自身，而是供電與散熱這兩道 " 物理層面的關(guān)卡 "。這群人究竟如何從一筆交易當(dāng)中脫身，成長(zhǎng)為一片產(chǎn)業(yè)叢林呢？

將視角回溯到 2000 財(cái)年左右，華為的發(fā)展態(tài)勢(shì)極為強(qiáng)勁。它處于中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)的前列位置，增速迅猛，外界更多地聽(tīng)到的是 " 拓展 " 與 " 進(jìn)擊 "。

任正非那時(shí)所關(guān)注的卻是一件更為實(shí)際的事情：現(xiàn)金流量。寒冷的潮水驟然襲來(lái)，訂單的節(jié)奏、行業(yè)的預(yù)期以及資本的情緒皆在發(fā)生轉(zhuǎn)變，企業(yè)的生存并非依賴于口號(hào)，而是取決于手中是否擁有資金、能否堅(jiān)守住主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

在這樣的背景狀況下，" 將電源業(yè)務(wù)出售 " 變成了令人痛苦卻又徑直的抉擇。交易的對(duì)象乃是美國(guó)的艾默生，交易金額大約為 7.5 億美元，往后這部分業(yè)務(wù)在公開(kāi)的語(yǔ)境當(dāng)中也時(shí)常被叫做 " 安圣電氣 "。

當(dāng)年這塊業(yè)務(wù)為何有價(jià)值，答案甚是質(zhì)樸。諸如電源、UPS、變頻器、通信電源模塊之類的產(chǎn)品，與客戶現(xiàn)場(chǎng)距離甚近，憑借交付、可靠性以及制造能力來(lái)發(fā)展，屬于能夠迅速變現(xiàn)的 " 硬通貨 "。

交易對(duì)于華為而言，其意義在于用一筆資金換取一線生機(jī)。有了棉衣，就能熬過(guò)寒冬；而代價(jià)也同樣明了，這等同于將一支最為精通電力電子、最為擅長(zhǎng)工程落地的團(tuán)隊(duì)送入跨國(guó)公司的體系之中。

并購(gòu)達(dá)成之后，艾默生將相關(guān)資產(chǎn)歸入網(wǎng)絡(luò)能源體系之中。依照跨國(guó)公司的慣常做法，這一環(huán)節(jié)需講求流程、講求協(xié)同、講求風(fēng)險(xiǎn)邊界，其節(jié)奏更為穩(wěn)健。

問(wèn)題源于人的 " 肌肉記憶 " 未依照流程行事。那群在華為體系中成長(zhǎng)起來(lái)的人，對(duì)強(qiáng)目標(biāo)、強(qiáng)執(zhí)行以及工程沖刺式的打法更為熟悉，他們所強(qiáng)調(diào)的是將設(shè)備打造得更具威力、更穩(wěn)固且更能適應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境。

兩種文化一旦碰撞，首先引發(fā)的并非技術(shù)上的分歧，而是做事節(jié)奏方面的問(wèn)題。項(xiàng)目需要加快速度，流程必須嚴(yán)格把控；現(xiàn)場(chǎng)要求出結(jié)果，制度要明確邊界，時(shí)間久了，人就會(huì)被推向一個(gè)方向：離去，獨(dú)自去做。

更為關(guān)鍵之處在于，電力電子的核心難以 " 與資產(chǎn)一同轉(zhuǎn)讓 "。股權(quán)能夠被購(gòu)得，設(shè)備與廠房也能夠被購(gòu)得，然而工程經(jīng)驗(yàn)、供應(yīng)鏈的問(wèn)題分布狀況、客戶現(xiàn)場(chǎng)故障處理的方式方法，大多存儲(chǔ)在人的腦海與手中。

于是產(chǎn)生了一個(gè)看似相悖的結(jié)局：從名義上來(lái)講資產(chǎn)歸屬外企。但在實(shí)際執(zhí)行方面，能力依舊與人員緊密相連，人員一旦變動(dòng)，能力也會(huì)隨之變動(dòng)，技術(shù)擴(kuò)散便就此展開(kāi)。

2002 年至 2006 年期間，離職創(chuàng)業(yè)的潮流逐漸形成。幾個(gè)人、一間辦公室，先獲取項(xiàng)目，在實(shí)踐中不斷迭代，工程師創(chuàng)業(yè)的道路并不浪漫，而是憑借硬指標(biāo)立足。

外界后來(lái)將這群人歸類為 " 華為電氣—艾默生系 "。在 A 股構(gòu)建起了緊密的公司矩陣，其數(shù)量被眾多觀察者看作是國(guó)內(nèi)最為龐大的離職創(chuàng)業(yè)群體之一，而這背后則是一條條電力電子細(xì)分賽道被切割占據(jù)。

它們并未在同一條道路上相互傾軋。有企業(yè)專注于工業(yè)自動(dòng)化的核心組件，有企業(yè)聚焦于軌道交通的電源，有企業(yè)致力于數(shù)據(jù)中心的散熱，有企業(yè)投身于 AI 服務(wù)器的電源，分別占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)。

朱興明的道路最為典型。他創(chuàng)建了匯川技術(shù)，長(zhǎng)久以來(lái)圍繞著變頻器、伺服系統(tǒng)等工控關(guān)鍵部分做精做細(xì)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占據(jù)了領(lǐng)先地位，還將 " 工控小華為 " 的標(biāo)識(shí)打造成了市場(chǎng)的普遍認(rèn)知。

更值得玩味的是 " 從工控至新賽道 " 的拓展。以電控與運(yùn)動(dòng)控制的能力為核心，自然能夠向外擴(kuò)展到更為廣泛的機(jī)電系統(tǒng)之中，制造業(yè)的升級(jí)、機(jī)器人以及智能產(chǎn)線均離不開(kāi)這一基礎(chǔ)支撐。

秦勇這一環(huán)節(jié)，所阻礙的是散熱。在早些年從事通信電源工作的人，對(duì)于 " 電進(jìn)來(lái)怎樣穩(wěn)定、熱出來(lái)如何流動(dòng) " 有著本能的敏銳感知，而在 AI 時(shí)代，這種敏銳感知已然成為了一道難以跨越的硬門(mén)檻。

英維克的經(jīng)歷更恰似工程師版本的 " 從樓道焊接至全球客戶 "。在早期階段，團(tuán)隊(duì)規(guī)模甚小，場(chǎng)地極為局促，甚至連一個(gè)像樣的實(shí)驗(yàn)室都不存在，所憑借的是將產(chǎn)品打造得可靠，把項(xiàng)目交付得穩(wěn)妥，逐步將溫控與液冷構(gòu)建成體系化的能力。

至二零二五年，英維克的營(yíng)收達(dá)到六十點(diǎn)六八億元，同比增長(zhǎng)幅度超出百分之三十二。此類數(shù)據(jù)將 " 散熱并非小買(mǎi)賣 " 這一觀點(diǎn)呈現(xiàn)出來(lái)，同時(shí)也表明溫控產(chǎn)業(yè)在人工智能時(shí)代被重新進(jìn)行了定價(jià)。

其客戶覆蓋范圍也體現(xiàn)出行業(yè)地位。當(dāng)上游算力參與者愈發(fā)重視交付的確定性時(shí)，能夠進(jìn)入供應(yīng)鏈的企業(yè)，通常并非只是闡述概念，而是實(shí)際可在現(xiàn)場(chǎng)使用、能大規(guī)模供應(yīng)且故障能夠得到控制。

童永勝所代表的乃是 "AI 電源 " 這一更為強(qiáng)硬的線路。電源看似平常，然而放置于 AI 服務(wù)器之上時(shí)，便轉(zhuǎn)變?yōu)楦吖β?、高效率、高穩(wěn)定性以及長(zhǎng)周期認(rèn)證的綜合性競(jìng)賽，其門(mén)檻極高。

在公開(kāi)的信息當(dāng)中，全球的頂尖平臺(tái)已然著手將 " 供電 + 散熱 " 當(dāng)作一項(xiàng)系統(tǒng)工程來(lái)開(kāi)展。就拿英偉達(dá) GB200 NVL72 來(lái)說(shuō)，電力以及冷卻已然被納入到整體的規(guī)劃藍(lán)圖之中，這就表明數(shù)據(jù)中心不再僅僅是在計(jì)算卡方面展開(kāi)比拼，同時(shí)也在基礎(chǔ)設(shè)施方案上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

這也說(shuō)明了一種狀況：AI 時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)并非僅局限于芯片。算力要得以實(shí)現(xiàn)，需要從發(fā)電到輸電、從供電到散熱的整個(gè)鏈條相互配合，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，性能就會(huì)受到降頻、故障率、壽命衰減的 " 反作用 "。

功耗數(shù)值自身就足以表明狀況。高端 GPU 每一次迭代，單個(gè)顯卡的功耗就不斷攀升，機(jī)柜的功率密度顯著提高，傳統(tǒng)的風(fēng)冷方式愈發(fā)難以應(yīng)對(duì)，液冷從 " 可供選擇的項(xiàng)目 " 轉(zhuǎn)變?yōu)楦鄨?chǎng)景下的 " 必須回答的問(wèn)題 "。

當(dāng)機(jī)柜的功率從往昔的幾千瓦攀升至幾十千瓦甚至上百千瓦的級(jí)別，電和熱就成為了不可或缺的要素。即便芯片性能再?gòu)?qiáng)大，若無(wú)法提供足夠的電力供應(yīng)以及有效地散熱，那么算力僅僅只是停留在紙面上的參數(shù)而已。

再看那樁 7.5 億美元的交易，最具戲劇性的并非 " 所售之物 "。真正使格局發(fā)生改變的是 " 人員如何流動(dòng)、能力怎樣擴(kuò)散、產(chǎn)業(yè)怎樣形成網(wǎng)絡(luò) "。

在硅谷曾存在 " 仙童系 " 這樣的傳奇故事，半導(dǎo)體人才的向外溢出催生了一系列公司。而在中國(guó)，這條脈絡(luò)更緊密地貼合著制造業(yè)的根基：電力電子、工業(yè)控制、散熱、軌道交通電源、新能源汽車電控，每一個(gè)領(lǐng)域都是剛性需求，每一個(gè)領(lǐng)域也都極難攻克。

它們并非依靠天天登上熱搜來(lái)維持存在?？蛻魞H僅認(rèn)可三件事：能否按時(shí)交付、能否穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)、能否將成本控制住，而這恰恰是工程師體系最為擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。

更為關(guān)鍵的是，這種能力對(duì)于中國(guó)而言具備天然的優(yōu)勢(shì)。中國(guó)的制造體系、供應(yīng)鏈的密集程度以及工程交付的規(guī)模，使得 " 電與熱 " 的產(chǎn)業(yè)化更易于產(chǎn)生集群效應(yīng)，一旦構(gòu)建起矩陣，便能夠?qū)⒊杀?、速度以及可靠性疊加成為護(hù)城河。

當(dāng) " 華為電氣—艾默生系 " 的企業(yè)遍布于產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)之時(shí)，其成果就并非是單點(diǎn)的突破了。它愈發(fā)像是將一座數(shù)據(jù)中心從落地直至運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的各個(gè)環(huán)節(jié)，拼接成了一條能夠被重復(fù)使用的中國(guó)模式。

外界常用 " 掌控關(guān)鍵 " 之類的表述。更為確切的說(shuō)法是，AI 的物理根基正被重新評(píng)估價(jià)值，那些能夠妥善管理電、有效轉(zhuǎn)移熱、平穩(wěn)實(shí)現(xiàn)交付的企業(yè)，正獲取更大的話語(yǔ)權(quán)。

任正非在當(dāng)年或許并不樂(lè)意采用 " 放走人才 " 的途徑來(lái)?yè)Q取現(xiàn)金。從那一年所處的生存環(huán)境來(lái)看，這更像是一種本能的應(yīng)對(duì)；而從如今的產(chǎn)業(yè)角度而言，這筆交易卻出乎意料地點(diǎn)燃了一片工程師的叢林。

這片森林的意義并非在于情緒方面。它使得中國(guó)在全球算力鏈條之中掌握了更多關(guān)鍵的 " 螺絲釘 "，并且是處于離現(xiàn)場(chǎng)最近、離交付最近，他人很難避開(kāi)的那種位置。

2001 年的那樁買(mǎi)賣所解決的是華為的資金流動(dòng)困境，25 年后的人工智能浪潮擴(kuò)大了電與熱的戰(zhàn)略意義。

那群工程師自跨國(guó)公司體系脫離，分別占據(jù)電源、散熱、工控等剛需領(lǐng)域，打造出一條更為完整的基礎(chǔ)設(shè)施鏈條。AI 發(fā)展得越深入，就越需要這種 " 可交付、可規(guī)?；⒖砷L(zhǎng)期可靠 " 的中國(guó)硬實(shí)力。